|
Реализации стратегических
Наиболее важную роль в постановке стратегических вопросов и реализации стратегий играет высшее ство. Плановый отдел разрабатывает эти стратегии.
бот. Коучинг и менторинг. Этапы организационного обучения: одноконтурное, двухконтурное и многоконтурное обучение. Управленческая реакция на неожиданные изменения. Корректировка системы ценностей фирмы, трансформация, компонентов корпоративной культуры. Оценка степени реализации стратегии. Количественные и'качественные цели при реализации стратегий. Верифицируемость целей. Сценарное планирование и оценка типа реализованного сценария. Принципы и практика использования бенчмаркинга.
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
• для реализации стратегий в организации разрабатываются ш литика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы действиях членов организации;
Ранее были рассмотрены некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста.
8. Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений?
В нынешнем быстро меняющемся мире все организации нуждаются в разработке и реализации стратегий.
Первым, кто обобщил опыт функционирования крупных промышленных корпораций и сформулировал общие принципы разработки и реализации стратегий, был американский инженер и консультант Г. Эмерсон. В своей брошюре «12 принципов производительности», изданной в 1911 г., он сформулировал такие принципы стратегии коммерческой фиомы, как:
8. Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений?
Однако наряду с признанием теории жизненного цикла товара она нередко становится объектом нападок критиков, утверждающих, что жизненные циклы различных товаров абсолютно специфичны. Жизненный цикл товаров якобы лишен главного, того, что характерно для живого организма, — строгой последовательности этапов развития, а также более или менее определенной их продолжительности. Кроме того, критики обвиняют продавцов в том, что они часто сами не знают, на какой стадии развития находится товар. Товар может рассматриваться как «состарившийся», хотя в действительности он вышел на промежуточный уровень, предшествующий новому подъему. Критики утверждают, что структура жизненного цикла товара является, скорее, результатом реализации стратегий маркетинга, а не постоянным курсом, которым должен следовать сбыт.
ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.
3. Что предприняло руководство банка для мотивации сотрудников активно участвовать в работах по реализации стратегических штанов организации? Сработало ли это? Почему? Что еще здесь можно было бы сделать?
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением: человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода «аккордеона») при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель «стратегической готовности». Методы «разморозки» компаний. Использование информационных лидеров в качестве «агентов изменений». Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-
Горизонт долгосрочного плана определяется степенью относительной достоверности прогнозов социально-экономического развития и научно-технического прогресса, сроками возможной реализации стратегических задач хозяйственного строительства, продолжительностью воспроизводственного цикла, строительства крупных хозяйственных объектов и формирования территориально-производственных комплексов. Указанным требованиям наиболее отвечает на данном этапе плановый период в 10— 15 лет.
Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности включает:
Контроллер помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы. Контроллер решает следующие задачи:
3) определение средств и способов реализации стратегических целей и достижения желаемых результатов.
Основные направления государственной инвестиционной политики Российской Федерации в сфере науки и технологий определяют систему мер, обеспечивающих эффективное использование государственных и негосударственных инвестиционных ресурсов в целях реализации стратегических интересов Российской Федерации (повышение качества жизни населения, достижение экономического роста, развитие фундаментальной науки, образования, культуры, обеспечение обороны и безопасности страны), и являются неотъемлемой частью общей инвестиционной политики Российской Федерации.
Programming — программирование; один из видов планирования; процесс разработки программ для реализации стратегических целей компании и определения объемов ресурсов, необходимых для выполнения каждой программы.
Фондообразующая, или источниковая, функция финансов предприятия реализуется в ходе оптимизации правой (т. е. источниковой, пассивной) стороны баланса. Любое предприятие финансируется из нескольких источников: взносы собственников, кредиты, займы, кредиторская задолженность, реинвестированная прибыль, пожертвования, целевые взносы и др. Как правило, источники небесплатны, т. е. привлечение любого из них предполагает расходы как плату за возможность пользования средствами. Поскольку источников много, причем стоимость каждого из них различна, возникает естественное желание выбрать наиболее оптимальную их комбинацию. Особенно значим этот аспект при необходимости мобилизации дополнительных финансовых ресурсов в крупных объемах, что имеет место при реализации стратегических инвестиционных программ. Что выгоднее — масштабное реинвестирование прибыли с отказом от выплаты дивидендов, дополнительная эмиссия акций, выпуск долговых ценных бумаг, получение долгосрочного кредита, разработка схемы финансирования за счет пролонгируемых кратко- и среднесрочных кредитов и др.— как раз и оценивается в терминах финансов и в известном смысле представляет собой реализацию распределительной функции финансов.
Фондообразующая, или источниковая, функция финансов предприятия реализуется в ходе оптимизации правой (т. е. ис-точниковой, пассивной) стороны баланса. Любое предприятие финансируется из нескольких источников: взносы собственников, кредиты, займы, кредиторская задолженность, реинвестированная прибыль, пожертвования, целевые взносы и др. Как правило, источники небесплатны, т. е. привлечение любого из них предполагает расходы как плату за возможность пользования средствами. Поскольку источников много, причем стоимость каждого из них различна, возникает естественное желание выбрать наиболее оптимальную их комбинацию. Особенно значим этот аспект при необходимости мобилизации дополнительных финансовых ресурсов в крупных объемах, что имеет место при реализации стратегических инвестиционных программ. Что выгоднее — масштабное реинвестирование прибыли с отказом от выплаты дивидендов, дополнительная эмиссия акций, выпуск долговых ценных бумаг, получение долгосрочного кредита, разработка схемы финансирования за счет пролонгируемых кратко- и среднесрочных кредитов и др.— как раз и оценивается в терминах финансов и в известном смысле представляет собой реализацию распределительной функции финансов.
Расширение географии Расширение мощностей Расширение предприятия Расширение реконструкцию Работающих повышение Расширении использования Расширению масштабов Расширенная концепция Расширенного правительства Расширить номенклатуру Расходами организации Расходный коэффициент Расходные показатели вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
