|
Реструктуризации производства
• Контроллинг в реструктуризации предприятия.
С развитием рыночных отношений в России все чаще требуются услуги оценщиков. Своему второму рождению эта специальность обязана первым семинарам проводимым в России институтом экономического развития Всемирного банка в начале девяностых годов. В 1998 году в нашей стране был принят закон № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в РФ». Оценка непосредственно связана с таким институтом как несостоятельность (банкротство). Оценка бизнеса, например, необходима для обоснованного направления реструктуризации предприятия или кредитного учреждения.
нестабильности рынка, как в сфере производства, так и в сфере потребления. Важность этого вопроса еще более возрастает при стратегическом планировании реструктуризации предприятия, когда в основу исследований должны быть положены методические принципы, учитывающие динамику потребительского рынка. И в первую очередь это относится к обслуживанию интересов среднего класса, который является основным потребителем продукции.
МОДЕЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Проведение реструктуризации предприятия можно представить в виде следующих этапов: обозначение миссии; построение модели внутренней среды; реинжиниринг бизнеса; разработка системы сбалансированных показателей эффективности.
Следует, однако, учитывать основные трудности, возникающие в процессе практически любого вида реструктуризации предприятия:
МОДЕЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Однако не следует ожидать, что после реструктуризации предприятия приобретут инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Они или есть или их нет, не зависимо от реструктуризации. Решение о реструктурировании бесспорно лишь в случае, когда единственной альтернативой ему является банкротство.
Значительная часть операционных доходов связана с реализацией основных средств и иных активов. Для планирования объемов их реализации испол ьзуют планы реструктуризации предприятия, данные отдела капитального CTpov-тельства и службы материально-технического снабжения, перечень видов оборудования, материалов и иных активов, намеченных к реализации, а также информацию о возможной цене их реализации. Существенной статьей операционных доходов на большинстве предприятий выступает арендная плата, уровень которой определяется договором аренды. Весомую роль в формировании доходов фирмы играют поступления, связанные с участием в уставных капиталах других организаций, а для предприятий, осуществляющих экспортно-импортные операции, — курсовые разницы.
Разрешение сложившейся ситуации требует тщательной проработки досудебных реструктуризационных схем российского законодательства, приведения их в соответствие с требованиями сегодняшнего дня и основными положениями смежных нормативно-правовых актов. В настоящее время представляется целесообразным введение обязательного государственного контроля за процессом досудебной санации (реструктуризации) крупных, градообразующих предприятий и монополий путем активного участия государства в реструктуризации предприятия через создание временной доли государства в капитале предприятия в объеме 5-7% (по аналогии с «золотой акцией», вводившейся в процессе приватизации ') и назначение государственного управляющего досудебной процедурой.
Важно также уяснить, что эффективность ведения экономики предприятия во многом зависит от того, насколько оно учитывает воздействие окружающей среды и приводит в соответствие потенциал предприятия к ее требованиям. Важнейшими факторами воздействия среды являются конкуренция, риски, экономическая безопасность предприятия и т.д. Оценивая характер воздействия среды, важно видеть и находить методы снижения ее негативного влияния. Это делается с помощью реформирования, реструктуризации предприятия, проведения эффективной ценовой политики и улучшения хозяйственных связей с различными субъектами рынка.
Информация сегментарного учета и отчетности используется для принятия разнообразных управленческих решений. Для многих российских предприятий вопрос выживания сегодня напрямую связан с необходимостью разукрупнения производства. Решение о проведении реструктуризации производства и, в частности, его децентрализации в большинстве случаев (за исключением фактов банкротства) принимается администрацией предприятия самостоятельно. Как и любое другое управленческое решение, оно должно основываться на тщательном изучении и анализе имеющейся бухгалтерской информации, сформированной по сегментам бизнеса. Уверенность руководства предприятия в необходимости проведения децентрализации производства должна подкрепляться соответствующими экономическими расчетами.
Ярким примером децентрализации отечественного машиностроительного производства является история российского оборонного предприятия. Следствием проводимой в стране конверсии стала убыточность работы всего завода и, в частности, одного из его структурных подразделений — цеха по производству корпусов снарядов. Казалось, что единственным выходом из создавшегося положения является консервация цеха. Однако администрация предприятия предпочла путь реструктуризации производства, в результате чего цех, ранее производивший корпуса снарядов, был
Ярким примером децентрализации отечественного машиностроительного производства представляется история российского оборонного предприятия. Следствием проводимой в стране конверсии явилась убыточность работы всего завода, в частности одного из его структурных подразделений — цеха по производству корпусов снарядов. Казалось, что единственным выходом из создавшегося положения является консервация цеха. Однако администрация предприятия предпочла путь реструктуризации производства, в результате чего цех, ранее производивший корпуса снарядов, был выделен на отдельный баланс и зарегистрирован как дочернее общество — малое научно-производственное предприятие «Витязь», в дальнейшем преобразованное в ОАО «Витязь».
Информация сегментарного учета и отчетности используется для принятия разнообразных управленческих решений. Для многих российских предприятий вопрос выживания сегодня напрямую связан с необходимостью разукрупнения производства. Решение о проведении реструктуризации производства и, в частности, его децентрализации в большинстве случаев (за исключением фактов банкротства) принимается администрацией предприятия самостоятельно. Как и любое другое управленческое решение, оно должно основываться на тщательном изучении и анализе имеющейся бухгалтерской информации, сформированной по сегментам бизнеса. Уверенность руководства предприятия в необходимости проведения децентрализации производства должна подкрепляться соответствующими экономическими расчетами.
Ярким примером децентрализации отечественного машиностроительного производства является история российского оборонного предприятия. Следствием проводимой в стране конверсии стала убыточность работы всего завода и, в частности, одного из его структурных подразделений — цеха по производству корпусов снарядов. Казалось, что единственным выходом из создавшегося положения является консервация цеха. Однако администрация предприятия предпочла путь реструктуризации производства, в результате чего цех, ранее производивший корпуса снарядов, был
Цель такого сравнения — выявить тенденции развития фирмы. Однако при использовании его нельзя избежать принципа ограничения полезности информации, а это может оказать влияние на формирование неправильных выводов. Например, в целях снижения объемов производства в отчетном году фирма приняла решение о реструктуризации производства и в связи с этим привлекла долгосрочные кредиты банка. По данным представленной отчетности не видно, что тенденция к улучшению финансового состояния компании может иметь место лишь в долгосрочной перспективе.
Для иллюстрации важности данного коэффициента в процессе принятия решений можно привести пример с ОАО «Норильский никель». Во время семинара по постановке внутрифирменного бюджетирования в марте 1999 г., услышав о рекомендуемом в теории значении данного показателя, участвовавшие в семинаре представители планово-экономических и финансовых служб комбината дружно указали докладчику на незнание им их северной специфики. Обремененные северной инфраструктурой ГОКи и рудники, металлургические заводы и другие мощности никак не могли обеспечить более двух оборотов общих активов. Брешь в дружном неприятии планово-финансовым активом акционерного общества сделанной рекомендации появилась лишь тогда, когда заместитель по экономике «Норильскэнерго» подал реплику, суть которой сводилась к следующему. «Что мы производим?» — спросил он присутствующих и сам же ответил: «Чушки. Медные, никелевые и другие чушки. Ценой 3—3,5 тыс. долл. за 1 т на внешнем рынке (для медных чушек). А вот если бы мы выпускали проволоку...» Тут его глаза невольно повлажнели от возможного, но несбыточного счастья. Однако собравшись с силами, он закончил: «Цена нашей продукции была бы 15 тыс. долл. за 1 т. Каким бы был тогда коэффициент оборота общих активов? Стоимость отгрузки возросла бы в 5 раз, а прирост основных фондов как максимум составил бы 5—10%». Так что когда речь идет о диверсификации или реструктуризации производства, неплохо бы вспомнить об этом коэффициенте при переборе вариантов. Естественно, сделать это можно только при наличии бюджетирования и при умении рассчитывать все три (а не некоторые) основных бюджета.
К выпуску потребительских товаров по программам конверсии и реструктуризации производства сейчас подключается значительное число оборонных предприятий военно-промышленного комплекса, предприятий других отраслей промышленности. Расширяются масштабы выпуска этих товаров на предприятиях, возникших недавно в связи с реализацией государственной программы поддержки малого и среднего бизнеса и программы приватизации, разукрупнения гигантских предприятий всех форм собственности в соответствии с реализацией антимонопольной политики, проводимой государством.
Особый акцент сделан на анализе проблем, возникающих в сфере реструктуризации производства и
сторонниками различных путей реструктуризации производства. Конфликты второго тина
Внутрипроизводственные действия, сдерживающие рост издержек, — это снижение энергоемкости продукции, удельного потребления тепла и т.д. при существующих условиях. Однако основными действиями маркетинговой стратегии в снижении издержек являются внепроизводственные решения и прежде всего работа с поставщиками, для чего необходимо сформировать систему хозяйственных связей с поставщиками. Большинство (57%) предприятий ищут новых поставщиков и не только потому, что старые ненадежны. Проблема стоит шире. Сбыт требует постоянных усилий по приспособлению выпуска к запросам покупателей. И здесь на втором месте (после политики сдерживания цен) стоят мероприятия по реструктуризации производства, проводившиеся более чем половиной предприятий. А изменение ассортимента выпускаемой продукции и тем более смена профиля предприятия предъявляют новые требования к поставщикам.
Расстояние перевозки Растительного происхождения Равенства предельного Работников административно Равномерное распределение Равномерному распределению Равномерно распределяется Равномерно распределить Равновесия предприятия Равновесие предприятия Равновесная процентная Равновесное состояние Разъяснение требований вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
