|
Радикальных изменений
3. «Сценарий ускоренных реформ» предполагает форсирование радикальных экономических реформ и строгого соблюдения жестких бюджетных ограничений для -предприятий, что должно сократить период приспособления производства к новым побудительным стимулам при сохранении экологических требований «основного сценария».
• Механизм финансирования системных (структурных) преобразований, МФСП (Systemic Transformation Facility, STF); введен в апреле 1993 г. как временный специальный механизм с целью оказания поддержки странам, осуществлявшим переход от централизованно планируемой экономики к рыночной посредством радикальных экономических и политических реформ. Помощь предоставлялась странам, которые сталкивались с резким ухудшением состояния платежных балансов вследствие перехода от торговых связей, в значительной мере ориентированных на нерыночные цены, к многосторонней торговле, основанной на принципах рынка. Этот механизм был создан главным образом для стран бывшего СССР, переживавших огромные трудности в условиях становления рыночной экономики и не способных в то время выполнять обычные жесткие требования МВФ.
Сложность и масштабы решения задач переходного периода в России сопряжены с немалыми издержками и потерями для народа. Социальная цена радикальных экономических преобразований оказалась чрезмерно высока. В результате период ожидания населением положительных социальных результатов экономических реформ слишком затянулся, надежды на улучшение благосостояния оказались не реализованными. Этот этап сопровождается значительным ростом дифференциации доходов и имущества населения, поляризацией общества на фоне растущей криминализации экономики и социальной жизни, а также неравномерного перераспределения государственной и муниципальной собственности в процессе массовой приватизации.
Сегодня бюджетирование (там, где оно есть) применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской (кто, когда и как заплатит или не заплатит) и кредиторской (кому будем платить, а кому не собираемся вовсе) задолженности (проще говоря, кого «кинем», а кого — «низзя»), или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ (с 1992 г. до наших дней) настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?
В современных условиях структура себестоимости продукции резко меняется. В большинстве отраслей (особенно в наукоемком или высокотехнологичном секторе, в других отраслях с высокой долей условно-чистой продукции или стоимости, добавленной обработкой), составляющих основу быстрого экономического роста высокоразвитых стран в отличие от сырьевых придатков Запада (куда, безусловно, за годы пресловутых радикальных экономических реформ была низведена экономика Российской Федерации), доля многих категорий прямых затрат в производственной себестоимости снизилась. Например, начиная с 80-х годов, доля заработной платы основного производственного персонала снизилась до 2— 8%'. Зато бурно растет доля прямых производственных (операционных) затрат, которые в рамках традиционной системы бухгалтерского учета принято в лучшем случае нормировать в составе общепроизводственных накладных расходов, а в худшем — проводить как коммерческие или управленческие расходы. И если для так называемых «столпов» российской экономики (предприятия ТЭК, черной и цветной металлургии) из-за их технологической и управленческой отсталости, низкого уровня конкурентоспособности почти по всем факторам за исключением ценовых вполне можно ограничиться традиционными (если не сказать допотопными) подходами к бюджетированию, то для новых коммерческих структур и высокотехнологичных предприятий, уцелевших пока еще в России, несмотря
ре на фоне радикальных экономических изменений привели к переходу про-
51 Одним из первых на регрессивный характер радикальных экономических реформ
отделение связи, аптека и отделение банка (до начала радикальных экономических реформ —
строительства, чем первый. В условиях радикальных экономических реформ УКС предприятий
Газовая промышленность в годы проведения радикальных экономических реформ, сохранив свою целостность, проявила себя наиболее устойчивой и эффективной отраслью топливно-энергетического комплекса. Обеспечивая более 45% внутреннего энергопотребления, она создает более четверти валютной выручки и около 20% налоговых поступлений в доходную часть государственного бюджета.
В процессе осуществления радикальных экономических реформ, проведенных в начале 90-х годов, базировавшихся на идее разгосударствления и коммерциализации предприятий с последующей их приватизацией, претерпела существенные изменения и структура управления нефтяной и газовой промышленности.
Компания «Ар Си Эй» потерпела неудачу в компьютерном бизнесе, потому что не была по-настоящему предпринимательской организацией. Основной подход руководства «Ар Си Эй» к бизнесу был сформирован телевидением, а телевидение ш: испытывало серьезных изменений со времени внедрения цветных телевизоров. Поскольку компания не предоставляла своим ведущим компьютерным инженерам той же степени творческой свободы, которую им предоставляли «Аи Би Эм» и другие конкуренты, «Ар Си Эй» не удалось ни привлечь, ни удержать их. В результате «Ар Си Эй» оказалась просто неспособной разрабатывать и продавать свою продукцию достаточно быстро, чтобы не отставать от радикальных изменений в компьютерной технике. К тому же компания была не в состоянии предложить такой уровень обслуживания, который вправе были ожидать покупатели крупных систем, руководствуясь опытом «Аи Би Эм». «Эппл», «Компак» и многие другие малые компании преуспели в данной области, главным образом, потому, что они могли очень быстро разрабатывать новую продукцию, не будучи связанными структурами крупных, устоявшихся организаций. Многие полагают, что успех компании «Аи Би Эм» объясняется тем, что ей удается быть предпринимательской, несмотря на громадные размеры.
чает, что объемы деятельности ВХ Ltd. выйдут за пределы области релевантности. Кроме того, существенно расширится временной интервал анализа (до 5 лет). В таких условиях данные проведенного выше анализа непригодны. Например, резкое увеличение объема реализации может повлечь за собой скачок постоянных затрат и изменение удельных переменных затрат, особенно если компания модифицирует технологию производства. Цены продажи по новому договору с зарубежным клиентом могут отличаться от сложившихся на внутреннем рынке. Если компания пожелает провести анализ последствий заключения, то следует провести специальное исследование влияния радикальных изменений хозяйственной деятельности на поведение затрат, выручки и прибыли.
Переход от «контроля» к «мотивации» в сметном процессе требует не только изменения места смет в управлении, но также и радикальных изменений в положении и ориентации действий директора по сметам. Традиционно он считался членом аппарата бухгалтера-менеджера и как таковой ориентировал документы на прошлое, на то, что уже имело место. Он должен теперь начать рассматривать себя как члена команды управления и смотреть вперед. Ориентация на прошлое предполагает контроль. Ориентация на будущее требует мотивацион-ного подхода.
Налог на добавленную стоимость для российского бюджета является главным источником его доходов на протяжении всего периода проведения налоговой реформы в стране. В 1999 г. доля НДС в доходах федерального бюджета была самой высокой и составляла 44,6%. С учетом возможных потерь в связи с налоговыми нововведениями и необходимости сохранения стабильности в поступлении доходов в казну часть вторая Налогового кодекса (гл. 21) не предусматривает радикальных изменений по НДС. При сохранении существующей ставки (20%) бремя НДС для товаропроизводителей сопровождается отменой налогов с оборота (4%), что фактически означает снижение ставки НДС по причине единой базы исчисления налогов. Это приближает российскую систему косвенного налогообложения к принятой в мировой практике, которая исключает одновременное наличие дублирующих косвенных налогов. В России сделан выбор в пользу НДС. Это еще одно принципиальное изменение на пути построения оптимальной налоговой системы. Будущая отмена налога с продаж превратит НДС в единственный налог с оборота, что упростит налоговую систему и уменьшит налоговое бремя. Остальные корректировки по НДС не носят кардинального характера. С 1 июля 2000 г. введен более широкий перечень продовольственных товаров и товаров для детей, облагаемых по ставке 10%. Следующее изменение связано с изменениями в исчислении НДС, которое применяется в международной практике. Предприниматели без образования юридического лица как физические лица вновь, как и 10 лет назад, будут плательщиками НДС. Таким образом НДС приобретает всеобщий характер. Вводятся дополнительные критерии для освобождения от обложения НДС оборотов общественных организаций инвалидов. Для всех без исключения налогоплательщиков датой реализации (передачи) товаров согласно п. 1 ст. 167 Налогового кодекса будет считаться день оплаты товаров.
Канкрин не внес радикальных изменений в действовавшую финансовую систему. Достигнутые им отдельные улучшения были сведены на нет с его уходом.
Социотехническая модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между технической и социальной системами. В отношении существующих промышленных предприятий применение этой модели и трудно, и дорого, так как связано с проведением довольно радикальных изменений. Эффективнее эта модель может быть применена при проектировании всех работ для создающегося предприятия. Известны успехи использования этой модели на заводах компаний «Дженерал Фуд», «Дженерал Моторс», «Вольво» и др.
На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.
В условиях рыночных отношений, как указывалось в гл. 19, важнейшим фактором экономического роста предприятия является увеличение объема производства на каждую затрачиваемую единицу материальных и финансовых ресурсов, т.е. повышение результативности работы предприятия. Достигается это за счет лучшего использования ресурсов предприятия (см. гл. 12—15) и расширения его производственных возможностей на основе радикальных изменений в производственной базе (внедрение новой техники, техническое перевооружение и новое строительство). Последнее же связано с капиталовложениями, о чем уже говорилось выше. Непосредственным результатом капиталовложений в экономическом значении является ввод или модернизация (реконструкция) основных фондов, а конечным — прирост объемов производства. Поэтому экономическую эффективность сделанных капиталовложений следует рассматривать как отношение прироста объемов
Делегирование полномочий в культуре типа «семья» — это процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «старшие дети» берут на себя ответственность, только когда родителей нет дома. Болезнью «семейной» культуры или одной из ее основных слабостей является подмена делегирования игрой в делегирование. «Старшие дети» с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность «взрослых». При этом они обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все сколько-нибудь серьезные детали или аспекты проблемы с «отцом», фактически перекладывая на него ответственность за принятие решения. Процесс хорошо известный в управлении под названием «обратное делегирование». Не менее сложно осуществляется в «семье» и процесс управления изменениями. Любые изменения приходят в противоречия со сложившимся «традиционным семейным укладом», и поэтому их встречают настороженно, если не враждебно. Единственная возможность проведения быстрых и радикальных изменений — их инициирование руководителем компании («отцом»), которое, как правило, одновременно включает харизматическое убеждение и «силовое проталкивание».
5. Из представленных рекомендаций не следует радикальных изменений.
Реализации государственной Реализации инновации Реализации инвестиционных Реализации излишнего Реализации комплексной Реализации конституционных Работоспособном состоянии Реализации мероприятий Реализации нефтетоваров Реализации нововведений Реализации определяются Реализации организационных Реализации перспективных вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
