Руководящие работники

Опыт создания АСУП на предприятиях позволил определить порядок разработки и внедрения автоматизированных систем управления. Государственным комитетом СССР по науке и технике в 1971 г. утверждены «Общеотраслевые руководящие методические материалы по созданию автоматизированных систем управления предприятиями и внедрению отраслевых автомати-

Опыт создания АСУП на предприятиях позволил определить порядок разработки и внедрения автоматизированных систем управления. Государственным комитетом СССР по науке и технике в 1971 г. утверждены «Общеотраслевые руководящие методические материалы по созданию автоматизированных систем управления предприятиями и внедрению отраслевых автомати-

Основным нормативным документом, регламентирующим жизненный цикл программного обеспечения, является международный стандарт ISO/IEC 12207. Разработка отечественных программных средств ИС ориентирована на ГОСТ ЕСПД (Единая система программной документации), ОРММ (Общеотраслевые руководящие методические материалы) по созданию автоматизированных систем управления.

Нами использована нормативно-правовая база законодательных органов и органов исполнительной власти Российской Федерации в области создания и функционирования ФПГ, отечественная и зарубежная периодическая литература, руководящие методические материалы, инструкции справочная литература и статистические ежегодники Госкомстата России.

42. Общеотраслевые руководящие методические материалы по созданию автоматизированных систем управления предприятиями и производственными объединениями (АСУП), М., «Статистика», 1977. •>

84. Общеотраслевые руководящие методические материалы по созданию АСУП. Минск, 1972.

При классификации деталей по конструктивным признакам следует широко использовать имеющиеся руководящие методические и практические материалы, разработанные НИИТмашем, лабораторией групповой технологии ЛИТМО [7] и рядом других организаций. Вместе с тем при проведении классификации деталей по программе завода (цеха) необходимо дополнительно учесть важнейшие организационно-плановые характеристики деталей, какими являются трудоемкость и масштаб выпуска.

Должен знать: законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, руководящие, методические и нормативные материалы по организации бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций и составлению отчетности; формы и методы бухгалтерского учета на предприятии; план и корреспонденцию счетов; организацию документооборота по участкам бухгалтерского учета: порядок документального оформления и отражения на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств; методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; правила эксплуатации вычислительной техники; экономику, организацию труда и управления; рыночные методы хозяйствования; законодательство о труде: правила и нормы охраны труда.

Должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы по планированию, учету и анализу деятельности предприятия; организацию плановой работы на предприятии: порядок разработки перспективных и годовых планов производственно-хозяйственной деятельности и социального развития предприятия; порядок разработки бизнес-планов; планово-учетную документацию; порядок определения себестоимости товарной продукции, разработки нормативов материальных и трудовых затрат, оптовых и розничных цен; методы экономического анализа показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений; методы определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации труда, рационализаторских предложений и изобретений; порядок и сроки составления отчетности; отечественный и зарубежный опыт рациональной организации экономической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики; экономику, организацию производства, труда и управления: основы технологии производства; рыночные методы хозяйствования; возможности применения вычислительной техники для технико-экономических расчетов и анализа хозяйственной.', деятельности предприятия, правила ее эксплуатации; законодательство о труде; правила и нормы охраны труда.

1.6. Главный бухгалтер должен знать: законодательство о бухгалтерском учете; постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы вышестоящих финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство; структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития; положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения; порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета; формы и порядок финансовых расчетов; методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; современные средства вычислительной техники и возможности их применения для.выполнения учетно-вычислительных работ и анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия; передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования организации бухгалтерского учета: экономику, организацию производства, труда и управления; основы технологии производства; рыночные методы хозяйствования; законодательство о труде; правила и нормы охраны труда.

Должен знать: законодательство о бухгалтерском учете; постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы вышестоящих, финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство; структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития; положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения; порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета; формы и порядок финансовых расчетов; методы экономического анализа хозяйственно финансовой деятельности предприятия, выявления внутрихозяйственных резервов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей; правила расчета с дебиторами и кредиторами; условия налогообложения юридических и физических лиц; порядок списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь; правила проведения инвентаризаций денежных средств и товарно-материальных ценностей; поря-

Руководящие работники объединения, допустившие перерасход фонда заработной платы, лишаются премии на срок его возмещения, но не более чем на 50%.

Предприятие может использовать полученную в предыдущих кварталах и месяцах экономию по фонду заработной платы, пересчитанному в соответствии с процентом выполнения плана, на выплату заработной платы и премий в последующих кварталах и месяцах этого же года. Перерасход фонда заработной платы подлежит возмещению в последующие месяцы, а руководящие работники предприятия, допустившие перерасход фонда заработной платы, лишаются премии на срок до его возмещения. Невосполненная часть суммы перерасхода фонда заработной платы может числиться за предприятием не дольше, чем до 1 июля следующего за отчетным года. Если предприятие в срок (шесть месяцев) или досрочно возместит полностью перерасход фонда заработной платы, то руководящим работникам, допустившим перерасход, выплачивается 50% причитавшейся им премии, не выплаченной в предыдущий период в связи с перерасходом фонда заработной платы. В таком же порядке производится выплата премий при перерасходе фонда заработной платы в цехах, отделениях и службах предприятия. При этом перерасход фонда заработной платы учитывается только по соответствующему структурному подразделению предприятия. Если в целом по предприятию нет перерасхода фонда заработной платы, то предприятие может списать невозмещенный перерасход фонда заработной платы за прошлый период, имеющийся у отдельных цехов, участков и других звеньев предприятия.

В. И. Ленин сразу же после Великой Октябрьской социалистической революции выдвинул на первый план проблемы организации и управления народным хозяйством, указав, что эта задача становится основной, как только политическая власть переходит в руки трудящихся. В. И. Ленин считал управление сложной и важной работой, успех которой может быть обеспечен только в том случае, если она базируется на глубоких научных познаниях. Он отмечал, что руководящие работники должны кроме текущих дел и обобщения практики изучать теорию управления, постоянно руководствоваться тем, что выработала наука. В. И. Ленин обстоятельно анализировал каждый этап социалистического строительства, обобщал опыт управления различными областями народного хозяйства, разрабатывал и формулировал принципы управления социалистическим производством. По его инициативе в стране была начата и получила широкое развитие научно-исследовательская работа по проблемам совершенствования деятельности государственного и хозяйственного аппарата.

Управляющие по маркетингу-это должностные лица фирмы, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и/или осуществляющие контрольные функции. Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования. (Подробнее обо всех этих должностях службы маркетинга будет рассказано в гл. 2 и приложении Б.)

Даже сознательные добропорядочные деятели маркетинга сталкиваются со множеством моральных дилемм. При этом часто неясно, как лучше всего поступить. Поскольку не все руководящие работники обладают высокоразвитым чувством моральной ответственности, фирме необходимо разрабатывать официальную маркетинговую политику организации. Политика-это перечень «четко установленных общих принципов, которым должен неукоснительно следовать любой работник организации и из которых не существует никаких исключений»22. Эти основополагающие установки охватывают проблемы взаимоотношений с дистрибьюторами, соблюдения норм рекламной практики и обслуживания потребителей, а также проблемы ценообразования, разработки товаров и принципы общеэтического характера.

Руководящие работники нефтеперерабатывающих заводов (директор, главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер, начальник планового отдела и др.), а также работники управления премируются за выполнение и перевыполнение плана реализации продукции, за выполнение и перевыполнение плана рентабельности и производительности труда по результатам работы за месяц или за квартал.

Па предприятии (объединении) создают совет по разработке плана социального развития, члены которого возглавляют рабочие комиссии по разработке отдельных разделов плана социального развития. Сбор социальной информации, ее классификация и выдача результатов анализа рабочим комиссиям входят и функции координационпо-методичесюй группы. В состав совета по разработке плана социального развития коллектива включаются руководящие работники, специалисты, представители всех служб и общественных организаций, передовые рабочие.

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы «Дженерал Моторс». Когда его спросили, следуют ли руководящие работники «Дженерал Моторс» советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует «Дженерал Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом*4.

МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ. Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство предпринимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей, например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно так изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации. В одном отчете в этой связи говорится: «По самой природе их профессии руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может заставить управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопросы»32.

Поэтому Пол решил, что часть проблемы заключалась в необходимости направлять и заинтересовывать людей в том, чтобы они оправдывали связываемые с ними ожидания. Он решил применить методику управления по целям, аналогичной той, которую он использовал, когда работал управляющим отделения более крупного банка на востоке страны. По этой системе, специально разработанной для банка, руководители всех уровней должны сначала обсуждать формулируемые ими тактические цели со своим непосредственным начальником, а затем доводить эти цели до сведения подчиненных, которые на основании этого определяют свои цели. Таким образом, обеспечивается координация между действиями, предпринимаемыми на разных уровнях организации. Эта система также побуждает руководителей в какой-то мере принимать участие в совместной со своими подчиненными работе по выработке целей. В планы Пола входило создание таких условий, чтобы те цели, которые ставят перед собой его служащие, соответствовали разработанным им долгосрочным стратегиям. Предполагалось, что руководящие работники периодически должны рассматривать работу организации в отношении выполнения поставленных целей и ежегодно оценивать, как хорошо работали служащие в течение года для достижения этих целей. Увеличение жалованья и продвижение по службе ставятся в зависимость от полученных оценок.

2. Что касается системы управления по целям, то большинство служащих считали ее достаточно субъективным процессом оценки деятельности организации, проводимым раз в году. Поставленные цели были обычно неясно сформулированы или имели слишком общий характер. Служащие получали очень мало информации о том, как они работают. Руководящие работники считали, что система была хорошо задумана, но нужно более серьезное обучение тому, как определять цели и проводить анализ деятельности. Некоторые из них отмечали, что их собственные начальники воспринимают эту систему недостаточно серьезно.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность