|
Руководящую должность
Необходимо отметить, что в соответствии с существующим положением премия руководящим работникам по "результатам работы за месяц выплачивается только за выполнение показателей и условий премирования, а по результатам работы за квартал — за перевыполнение этих показателей. Премии по результатам работы за месяц выплачиваются до 75% начисленных сумм, а остальная часть — при выполнении соответствующих показателей за квартал.
Предприятие может использовать полученную в предыдущих кварталах и месяцах экономию по фонду заработной платы, пересчитанному в соответствии с процентом выполнения плана, на выплату заработной платы и премий в последующих кварталах и месяцах этого же года. Перерасход фонда заработной платы подлежит возмещению в последующие месяцы, а руководящие работники предприятия, допустившие перерасход фонда заработной платы, лишаются премии на срок до его возмещения. Невосполненная часть суммы перерасхода фонда заработной платы может числиться за предприятием не дольше, чем до 1 июля следующего за отчетным года. Если предприятие в срок (шесть месяцев) или досрочно возместит полностью перерасход фонда заработной платы, то руководящим работникам, допустившим перерасход, выплачивается 50% причитавшейся им премии, не выплаченной в предыдущий период в связи с перерасходом фонда заработной платы. В таком же порядке производится выплата премий при перерасходе фонда заработной платы в цехах, отделениях и службах предприятия. При этом перерасход фонда заработной платы учитывается только по соответствующему структурному подразделению предприятия. Если в целом по предприятию нет перерасхода фонда заработной платы, то предприятие может списать невозмещенный перерасход фонда заработной платы за прошлый период, имеющийся у отдельных цехов, участков и других звеньев предприятия.
Руководитель предприятия может по согласованию с комитетом профсоюза с учетом качества работы и личного вклада работника повысить или понизить начисленную работнику премию, «о не более чем на 25%. Повышение или понижение размера премии руководящим работникам предприятий производится вышестоящей организацией.
Премию руководящим работникам объединений (предприятий) за выполнение объема реализации продукции по договорам вьм.тачмвают лишь при 100%-ом его выполнении. При невыполнении объема реализации продукции по договорам 50% премий, начисленных за другие основные показатели, резервируют и выплачивают при условии восполнения недопоставок продукции до конца текущего года.
Премии рабочим, инженерно-техническим pa6oi пикам, служащим и руководящим работникам начисляют также на доплаты и надбавки к тарифной ставке или должностному окладу, выплачиваемые за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение об'ьема работ, выполнение обязанностей отсутствующего работника, за высокое профессиональное мастерство, классность, высокую квалификацию, за работу в ночное время.
8. Относят ли на себестоимость (и если "да", то на какой элемент затрат) премии руководящим работникам предприятия?
Руководящим работникам предприятия размеры премий устанавливаются министерством. При этом они не могут превышать среднего размера премий инженерно-технических работников и служащих по предприятию в целом (в процентах к их должностным окладам).
За производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины размер премий отдельным работникам снижается, а некоторые работники могут быть лишены премии полностью. Так, руководящим работникам УБР премии уменьшают за невыполнение плана по скоростям бурения, за наличие несчастных случаев, за невыполнение мероприятий по предотвращению загрязнений водоемов и др.
Размеры премии руководящим работникам не могут превышать среднего размера премий ИТР и служащих по строительно-монтажной организации в целом (в процентах к их должностным окладам).
Средний размер премий руководящим работникам, ИТР и служащим в данном году не может быть увеличен по сравнению с предыдущим годом в большей мере, чем увеличен (в процентах) фонд материального поощрения, образованный за счет прибыли. В случае уменьшения фонда материального поощрения средний размер премий указанным работникам необходимо снизить не в меньшей степени, чем снизился фонд материального поощрения, созданный за счет отчисления от прибыли.
Инженерно-технические работники и служащие вспомогательных цехов и участков премируются по показателям, установленным для работников аппарата управления предприятия, или по показателям, установленным для обслуживаемых ими производств, цехов, служб и участков. Наряду с обязательными условиями премирования, при невыполнении которых премии не выплачиваются, устанавливаются дополнительные условия премирования, невыполнение которых служит основанием для уменьшения размера премий, но не более чем на 50 %. Руководящим работникам предприятия размеры премии за выполнение и перевыполнение показателей премирования устанавливаются вышестоящей организацией с участием соответствующего комитета профсоюза. Они не могут превышать среднего размера премии инженерно-технических работников и служащих по предприятию в целом.
ству розничной деятельностью служат должности, связанные с управлением товарными запасами и магазинами. В сфере управления товарными запасами возможен рост от закупщика-стажера и помощника закупщика до агента по снабжению и управляющего отделом комплектования ассортимента. В сфере руководства магазином возможен рост от стажера и помощника заведующего отделом и службой сбыта до заведующего отделом или магазином (филиалом магазина). В то время как закупщики занимаются в первую очередь отбором товарного ассортимента и стимулированием, заведующие отделами руководят продавцами и организуют экспонирование товаров. Крупные розничные предприятия предоставляют новичку возможность уже через несколько лет занять руководящую должность в филиале или отделении магазина с оборотом порядка 5 млн. долл. в год.
Следует однако подчеркнуть, что американский путь формирования менеджеров — не единственный в мировой практике. В Японии, например, существует всего лишь три школы бизнеса, главным образом, для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучения посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все — от рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших. Направление практиков на обучение в сторонние учебные центры — дело не частое, хотя, например, на фирме «Мацусита Дэнки» существует Академия Мацуситы, где способных молодых людей с высшим образованием обучают еще целых пять лет. Но это исключение для элиты.
ВНУТРИЛИЧНОСТНЬШ КОНФЛИКТ. Этот тал комфлшгл; ж соогаетствует определению, дзшюму нэг.^я яьпие. Однак;}, era потенцн,хл;-ь'ыс дисфункциональные последствие аналогичны послгдстйпям друглх типов кояфджта. Он может принимать различные формы. Од:;а кз ешь х р,.я';.;рострднс1Я!:лх ферм — ролавой конфликт, когда к од!' DMJ че. ;:опегу предавал-w^x-d протащ^к-чкдше требования по поводу того, каким должсл быть результат сто раоош. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине шмеггг потребовать, чтобы продавец все время находилсй s отделе н предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство rev., что продавец '/ратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало вшшаниз пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания отноап йяьно тою, что делать и чего не делать — как несовместммпс. Ал-глоштатэг с;зту:М',ч2 всзнккла 5v., села бы руководитсхлю производственггого ждр.г;;;;:Л!;г<.ыз; с» нсиаср;:'Д:;-^сниык uav, лькик дал указание наращивать выпуск арадукд;.;ы, а рукоаодш-сяь ио к^чесгау .настаивал бы на повышении качества индукции путем замедл&яия арсизводсгвенкслчз процесса. Оба примера говорят о том, ''.те однг:»гу человеку дг глл:-,с& г.ретиворечкрые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличносшый конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностиый конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом .
Трудовая ротация (или ротация должностей) является нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продавца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководящую должность (табл. 6). Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.
Реализация результатов подготовки будущих руководителей: оценка готовности к замещению вакантного рабочего места; порядок назначения на вакантную руководящую должность; профессиональная адаптация вновь назначенного руководителя; психологическая адаптация вновь назначенного руководителя.
адаптации руководителя приобретает особую важность. Под адаптацией руководителя будем понимать процесс и результат "вхождения" вновь назначенного руководителя в новые условия своей профессиональной деятельности . В сложном и многокомпонентном феномене управленческой адаптации наряду с личностными факторами закономерно выделяется комплекс характеристик, описывающих ситуацию при назначении. В качестве таких характеристик могут выступать различные параметры ситуации, использующиеся в т.н. ситуационных моделях лидерства: структурированность задачи, стабильность обстановки, зрелость подчиненных и т.д. Однако вопрос о влиянии свойств личности руководителя-адаптанта на успешность процесса адаптации в зависимости от той или иной ситуации при назначении на руководящую должность оставался недостаточно исследованным. Особенно мало данных, касающихся личностных и ситуационных аспектов управленческой адаптации такой важной категории современных руководителей, как государственные служащие. Исходя из этого целью настоящего сообщения является изложение результатов изучения комплекса взаимосвязей личностных и ситуационных факторов управленческой адаптации на примере руководителей из системы государственной службы.
Особенности ситуации при назначении на руководящую должность исследовались при помощи процедуры субъективного шкалирования. Испытуемых-руководителей просили оценить по пяти-балльной шкале следующие параметры ситуации при назначении их на занимаемую ныне руководящую должность: стабильность - кризисность обстановки, низкий - высокий кадровый потенциал возглавляемого подразделения (организации), степень предварительного знакомства с сотрудниками возглавляемого подразделения (организации), стаж работы по профилю возглавляемого подразделения (организации). Все полученные эмпирические данные обрабатывались при помощи пакета встроенных статистических функций EXEL 5.0 for WINDOWS.
Особенности ситуации при назначении на руководящую должность обнаружили статистически значимые линейные взаимосвязи со свойствами личности руководителей-адаптаитов. Так, на уровне значимости р < 0.05 коррели-
Группа из восьми предварительно отобранных кандидатов на руководящую должность в компании «КТК» проходила оценочные тесты. Результаты двух тестов, оценивавших пригодность кандидатов с точки зрения знания основ проведения расчетов и вычислений, а также умения логически излагать свои мысли, приведены в таблице:
Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению
Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.
Разработка процедуры Разработка программного Разработка рациональной Рыночного предложения Разработка специальных Разработка стратегии Разработка технологий Работников соответствующей Разработка управленческих Разработке альтернативных Разработке инвестиционных Разработке комплекса Разработке конструкции вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
