Руководитель постоянно

При этом варианте как бы соединяются положительные стороны обоих предыдущих вариантов. Однако и такая структура не лишена своих недостатков. Во-первых, усложняются управление и контроль за деятельностью службы в целом со стороны главного технолога. Для оперативной связи с подразделениями, находящимися иногда довольно далеко, либо должна быть налажена четкая диспетчерская связь, либо в отделе для этой цели оставляют часть технологов соответствующих специальностей. Пользование нормативно-технической документацией, находящейся в центральном архиве, затрудняется. Во-вторых, технологи имеют как бы двойную подчиненность, что отрицательно сказывается на их трудовом процессе. В этом случае многое зависит от того, насколько правильно руководитель подразделения организует работу и установит деловые отношения как с начальником цеха, так и с главным технологом.

В планы подразделения (бюро) заносятся только основные, обобщенные вопросы, которые предстоит решать коллективу в целом (форма 2), например: разработка и оформление технологического процесса механической обработки изделия и др. Самый подробный, так называемый индивидуальный план (форма 3), руководитель подразделения составляет каждому работнику.

Получив документ для контроля, уполномоченный СБТ регистрирует его в той же карточке регистрации претензий соответствующего подразделения и информирует руководителя этого подразделения. Руководитель подразделения назначает конкретного исполнителя, сообщая ему необходимые данные, указанные в документе, после чего документ возвращает уполномоченному.

Руководитель подразделения обязан доложить о выполнении задания своему начальнику, а также поставить в известность уполномоченного СБТ. Если работа не выполнена в срок, уполномоченный обязан немедленно информировать об этом руководителя, поставившего документ на контроль, и предъявить исполнителю соответствующую претензию. При выявлении ложной информации виновнику предъявляется претензия за «Ложную информацию».

-РУКОВОДИТЕЛЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ1А -ПОДГРУППА 1А1 -ПОДГРУППА 1А2 -ПОДГРУППА 1АЗ

— РУКОВОДИТЕЛЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ 1В

Этап 5 — руководитель выбирает две или три темы с общими характеристиками из близких предметных дисциплин. Эти темы не альтернативны, а параллельны и распределены между старшими научными сотрудниками — заместителями руководителя, они образуют неформальные группы. Руководитель подразделения фиксирует в ведомости тематику, людские ресурсы, бюджет по каждой теме и представляет все это директору.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — руководитель подразделения организации, выполняющий следующие функции: участие в формировании кадровой политики организации; комплектование организации кадрами в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников отделения, планом работы и штатным расписанием; анализ отчетов психолога по комплексному социологическому анкетированию сотрудников, социометрическому исследованию взаимодействия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию работников; рассмотрение заявлений и жалоб сотрудников по вопросам приема, перемещения, увольнения или неправильного трудового использования; контроль за повышением профессионального уровня сотрудников; контроль подготовки проектов приказов и распоряжений по кадровому составу и работе с персоналом, оформления необходимых документов о назначении, перемещении и освобождении от должности сотрудников, выплаты сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений; контроль подготовки материалов на награждение, поощрение и вынесение взысканий сотрудникам; непосредственное руководство и управление коллективом отдела; осуществление взаимосвязи с руководителями др. подразделений по вопросам компетенции отдела; постоянное совершенствование своих знаний и навыков, повышение профессионального уровня в работе с персоналом организации и т.п.

Руководитель подразделения Техническая библиотека

на социалистических предприятиях носит подлинно демократический характер. Опыт руководителя производства дополняется опытом всего коллектива. На предприятиях создаются советы новаторов, технические советы, бюро экономического анализа. Важнейшие производственные вопросы обсуждаются на собраниях рабочих и инженерно-технических работников. Руководитель предприятия отвечает за выполнение государственного плана и осуществляет оперативное руководство производством через начальников отделов, служб и других подразделений, ответственных за определенный участок работы. Соответственно руководитель подразделения осуществляет руководство вверенным ему производственным участком на правах начальника.

Руководитель предприятия отвечает за выполнение государственного плана и осуществляет оперативное руководство производством через печальников отделов, служб и других подразделений, ответственных за определенный участок работы. Соответственно руководитель подразделения осуществляет руководство вверенным ему производственным участком на правах единоначальника.

Вырабатывая принципы организационной культуры, следует опереться на базовое положение, предполагающее, что деятельность предприятия происходит в интересах конкретных групп людей. Принимая решение, руководитель постоянно задает себе вопросы: «Хорошо ли это для держателей наших акций, для наших сотрудников, нашей страны, для наших покупателей?» Можно выделить следующие группы людей: работающие, управленческий персонал, держатели капитала, поставщики, смежники, покупатели, представители властных государственных структур, общество. Отношение коллектива предприятия к каждой этой группе должно быть сформулировано через набор правил, условий, принципов. Обычно это лаконичные формулировки.

д) руководитель постоянно вмешивается в работу исполнителей «по мелочам».

Секрет эффективного руководства состоит в том, чтобы стиль лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководитель постоянно использует стиль I (простая директива), а его подчиненные уже выросли до уровня зрелости 2, 3,4, то это явно неэффективный способ управлять коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкретного проекта применяет стиль II, в то время как для его подчиненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизвестными работами, то это также не может способствовать успеху.

3. Руководитель, который проявляет среднюю заинтересованность в людях и повышении производительности труда (5:5). Такой руководитель постоянно стремится к компромиссу и обычно придерживается девиза: «Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Он хорошо осознает, что люди вокруг него не совершенны и не всемогущи, а потому способен понять трудности подчиненных. В то же время он умеет и требовать. Любые причины, которые выдвигают подчиненные, объясняя невыполнение задания, для него делятся на приемлемые и неприемлемые. Из-за такой позиции руководители этого типа неамбициозны, они

Рассмотренные особенности первичного коллектива, обусловленные его местом в производственной структуре предприятия, а также специфическими требованиями в отношении работы с людьми, взаимосвязаны. Это выражается в том, что при решении поставленных перед коллективом задач руководитель постоянно сочетает организационно-административную и производственную деятельность с воспитательной работой.

Партийная и профсоюзная организации совместно добиваются, чтобы каждый руководитель постоянно советовался с активом, внимательно прислушивался к мнению коллектива.

В процессе управления коллективом руководитель постоянно контактирует не только с подчиненными, но и с руководящими работниками предприятия. Чтобы отстаивать собственную позицию или опровергать доводы оппонента, руководитель должен владеть методами убеждения.

В объединении справедливо считают, что каждый мастер непременно должен вести творческий поиск с целью повышения эффективности производства на своем участке. Тема или направление, выбранное мастером для творческого поиска, записывается в его личный план. Раз в квартал в один из Дней мастера молодой руководитель докладывает о результатах своей творческой работы. Осуществление предложений, разработанных мастерами, приносит определенный экономический эффект предприятию, а практика организации творческой работы мастеров представляет собой действенную форму повышения их квалификации. Вместе с тем эффективный творческий поиск, как и творческий рост руководителя, возможен лишь в том случае, если наряду с систематическим изучением научно-технической информации и передового опыта руководитель постоянно расширяет и углубляет свои теоретические знания. Этому в значительной степени помогает обучение в системе экономического образования, участие в теоретических семинарах, конференциях. Однако степень действительного усвоения теоретических знаний во многом зависит от того, насколько глубоко осмыслено их практическое значение.

Даже при поверхностном наблюдении нетрудно заметить, что выполнение хозяйственных задач неизбежно и неразрывно связано с воспитательной, идейно-политической работой. При желании всегда может быть найдена возможность использования решений, скажем касающихся заработной платы, технического прогресса, организации труда и прочих аспектов хозяйственной жизни, для одновременного достижения воспитательных целей. Впрочем, подобного рода решения и сами по себе, без всяких усилий со стороны руководителя, оказывают на подчиненных воспитательное действие. Вопрос в другом: какое? А это зависит от качества решений и их идейно-политического обеспечения. Поэтому важно, чтобы руководитель постоянно имел в виду воспитательные последствия принимаемых им решений.

Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения его подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается ими. Многие подражают своему руководителю, стремятся его копировать. Поэтому стиль работы подчиненных аттестует их руководителя, пожалуй, столь же убедительно, как поведение детей — их родителей. Со временем сложившийся стиль может породить действенный механизм совместимости, позволяющий отторгнуть чужеродное тело, не вписывающееся по тем или иным своим признакам в систему ценностей данного коллектива.

В этом свете очевидно, что наибольшие возможности сочетания статута официального и неофициального лидера коллектива, авторитета власти и авторитета личности имеет руководитель, постоянно оценивающий и учитывающий в своей деятельности нравственные потребности своих подчиненных. Когда одного работника спросили: «Каким вам представляется в идеале тип руководителя?», последовал ответ: «Тот, под чьим руководством хотелось бы работать». И в самом деле, старание подчиненных и их социальная активность, как правило, прямо пропорциональны качеству лидерства.

Важный инструмент обеспечения подлинной гласности, а значит, и объективности при оценке руководителей —; это усиление контроля за их деятельностью, особенно снизу, последовательная реализация ленинского требования о том, чтобы работа руководящих органов была открытой для всех, делалась на виду у массы. В условиях демократизации отношений управления, при всей важности контроля «сверху» принципиальное значение имеет повышение уровня и эффективности контроля «снизу», с тем чтобы каждый руководитель постоянно чувствовал свою ответственность и зависимость от трудовых коллективов.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность