|
Руководитель программы
Главный вопрос состоит в следующем: можно ли сказать, что руководитель продуктовой группой В из приведенного примера в два раза лучше, чем руководитель продуктовой группы А? Должен ли в
Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Руководитель продуктовой группы отвечает за некоторую обособленную часть производства на предприятии, для которой может быть сформулирован собственный критерий результативности в виде суммы покрытия II. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением. Структура центров прибыли может быть создана прежде всего для региональных торговых представительств. Руководитель такого представительства, или филиала какого-нибудь продовольственного магазина, или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководителем центра прибыли, если он берет на себя ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала. Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием. Кроме того, можно образовывать так называемые условные центры прибыли для обслуживающих подразделений, например с компьютерной группой начинают взаимодействовать как с самостоятельным вычислительным центром.
Таким образом, руководитель продуктовой группы управляет продажей, производством, разработками, а также распоряжается текущими материальными потоками и расстановкой кадров. Децентрализация распределения по продуктовым группам должна рассматриваться в единстве с централизованными функциями, такими, как материально-техническое обеспечение (рамочные договоры на уровне концерна с целью получения скидок за объемы поставок; разработка единой политики в отношении поставщиков, использование типовых образцов договоров), а также управление персоналом (оформление контрактов, расчет оплаты труда, стимулирование и обучение работников). Однако собственно распределение материальных потоков и расстановка кадров должны быть по возможности делегированы руководителю продуктовой группы, поскольку:
Централизованные функции направлены на координацию политики в области управления персоналом, на обеспечение эффективности учета и на проведение рамочных переговоров. Аналогично построены взаимоотношения руководителя исследовательской группы на уровне дивизионального отделения и руководителя централизованного отдела НИОКР, который создает общую сервисную службу, проводит единую научно-исследовательскую политику, отслеживает тенденции развития по соответствующим направлениям, по которым предприятие работает за границей. Практически здесь возникают двойные связи: дисциплинарно руководитель продуктовой исследовательской группы подчиняется руководителю всей продуктовой группы, предметно он должен руководствоваться установками центрального отдела исследований.
Целью руководителя продуктовой группы является прибыль, точнее, величина суммы покрытия, получаемая продуктовой группой непосредственно за счет выручки от реализации продукта на рынке. Решения о ценах продажи и скидках принимаются самостоятельно. Кроме того, продуктовая группа контролирует свои прямые затраты: как пропорциональные или предельные затраты на изготовление (к ним относится стоимость закупаемого сырья, материалов и комплектующих), так и прямые постоянные затраты продуктовой группы, обусловленные инвестициями (в конечном счете ответственность за них несет руководитель продуктовой группы) и долгосрочными решениями по расстановке кадров. В связи с этим критерием результативности деятельности руководителя продуктовой группы является достижение ею прибыли. Эта прибыль складывается исключительно из величин, на которые он может оказывать непосредственное влияние, пусть даже это получится только в долгосрочной перспективе.
Если руководитель продуктовой группы хочет знать, какой продукт в рамках его ассортимента «зарабатывает» больше других, то он должен ориентироваться на строку «Сумма покрытия I», которая содержит информацию относительно продуктового учета. В зависимости от складывающейся ситуации необходимо выбрать один из трех стратегических показателей для определения приоритетов по изделиям.
Знаки «х», используемые для стратегических показателей, характеризуют величины в расчете на единицу продукции, а знаки «X» -величины за период. Выбор приоритетов по изделиям осуществляется в зависимости от определения узких мест в соответствии с одним из стратегических показателей: суммой покрытия на единицу продукции, если узким местом является спрос на рынке (спрос в количественном выражении) для соответствующего изделия; суммой покрытия в процентах от выручки, если узким местом является целевая величина оборота, что может быть вызвано финансовыми проблемами покупателей; суммой покрытия за час загрузки узкого места, если узким местом являются производственные мощности, независимо от того, какой причиной это обусловлено - отсутствием работников (узкое место - персонал) или отсутствием оборудования и площадей (узкое место - капитал). Мышление менеджеров при организации центров прибыли всегда ориентировано на рынок. Это означает, что ответственный за результат руководитель продуктовой группы моделирует бизнес-процессы исходя из интересов клиента. Необходимо отметить, что даже при условии полной концентрации усилий на определении собственных целей освоение рынка в соответствующих отделениях может сопровождаться ростом затрат. Прежде всего такая ситуация возникает, если на основе приоритетов по суммам покрытия строится стратегия расширения ассортимента в рамках одной продуктовой группы.
Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой (экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить: «Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль». Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. 82
10. Президент фирмы, недовольный высоким уровнем постоянных затрат, считает, что необходимо изменить организационную структуру фирмы. Он хотел бы поставить руководителя отдела сбыта во главе продуктовой группы 3, руководителя производства - во главе продуктовой группы 2, а руководителя отдела закупок - во главе продуктовой группы 1. Производственные мощности должны выделяться продуктовым группам в соответствии с потребностью в них. Руководителям продуктовых групп должен быть задан норматив прямых постоянных затрат. Однако, по мнению президента, и административные постоянные затраты должны быть распределены по продуктовым группам. Бюджет не должен быть утвержден до тех пор, пока каждый руководитель продуктовой группы не возьмет на себя обязательство покрыть свою долю этих затрат. Только после этого президент готов признать руководителей продуктовых групп настоящими шефами центров прибыли. В общем же он считает, что бюджет должен обеспечивать целевую прибыль в размере 15% (до уплаты налогов) на инвестированный капитал. Однако, поскольку президент не очень любит цифры, ему было бы приятно получить от контроллера как от «продавца» планов графическое представление нового бюджета.
Настоящая же причина заключается в другом: президент фирмы не доверяет планированию и у него возникало чувство, что его менеджеры думают примерно так: «Ведь это было всего-навсего планирование» или так: «Ну, сделают план для начальства, а практика-то выгладит совсем иначе». Между тем нужно, чтобы руководители продуктовых групп понимали, что суммы покрытия II не просто могут интерпретироваться как некие результирующие показатели, но должны удовлетворять потребность в покрытии постоянных затрат. Кроме того, каждый руководитель продуктовой группы должен видеть реализацию этого положения у себя в подразделении, а не только в целом по фирме и не должен забывать, что планирование сумм покрытия осуществляется не ради удовольствия или прихоти, а необходимо фирме с точки зрения покрытия затрат и именно поэтому рекомендуется относить постоянные затраты
Руководитель продуктовой группы смущен. Он не может проверить все и подумать обо всем. Ведь когда-то необходимо прекратить сбор дополнительных фактов и перейти от роли решающего проблемы к роли разрешающего конфликты. Это значит дать ход плану независимо от того, правильный он или нет.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
в рамках его программы "Банковское дело" Руководитель программы В. Е. Корольков
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Доктор Алистер Бретт (Вирджинский политехнический институт, руководитель программы "Международный инкубатор lexuujiui ни") ь сьисм докладе "Обзор проблем внедрения новых технологий" отметил следующие моменты, связанные с неопределенностью и риском при организации нового бизнеса, основанного на применении новых технологий. Около 80 % малых фирм, ориентированных на новые технологии, сворачивают свою деятельность примерно через пять лет после начала работы, так и не достигнув положительного результата. Около 90 % технологических разработок, основанных на результатах НИОКР различных корпораций, никогда не становятся коммерческим продуктом. Высокая степень риско-вости инновационных проектов признана практически всеми, кто осуществляет инвестиции. Именно это определило то, что сегодня подобного рода проекты во всем мире финансируют:
в рамках его программы "Банковское дело" Руководитель программы В. Е. Корольков
Руководитель программы (проекта)
такой ситуации руководитель программы является ответственным
Учебные программы покупают учебные часы, а научно-исследовательские программы — время, необходимое для проведения научных исследований, у факультетов и других подразделений, единственным источником дохода которых является «продажа» услуг. Если руководитель программы не удовлетворен услугами того или иного факультета, он может воспользоваться услугами других университетов или оказать финансовую помощь другому факультету и тем самым создать для него возможность предоставлять требуемую услугу. Вместе с тем факультеты могут «продавать» свои услуги за пределами данного университета, например в рамках учебных программ корпораций или других университетов.
Руководитель программы, не оказывая административного воздействия на руководителей подразделений, осуществляет свое влияние через распределение работ, определение сроков их выполнения. Он, как правило, руководит работами по структуризации разработок, выбору состава участников, формированию и количественному определению заданий по программным мероприятиям. В права руководителя программы входят: рассмотрение представляемой документации, оценка ее полноты и обоснованности, возвращение на доработку. Все это обеспечивает горизонтальные связи (связи координации). Вместе с тем вся документация согласовывается с руководством организации и подразделений, в рамках которых работают исполнители работ по проекту (диагональная связь).
В ходе реализации программы функции часто перераспределяются следующим образом: руководитель программы осуществляет непосредственное функциональное руководство выполнением работ, а конкретно работу исполнителей организуют руководители соответствующих подразделений.
руководитель программы
Рыночного предложения Разработка специальных Разработка стратегии Разработка технологий Работников соответствующей Разработка управленческих Разработке альтернативных Разработке инвестиционных Разработке комплекса Разработке конструкции Разработке месторождения Разработке нормативно Разработке организационных вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
