Руководителя программы



На ремонтно-строительные работы, не охваченные ЕНиР и ВНиР, разрешается применять местные нормы и расценки, разрабатываемые методом технического нормирования. Местные нормы и расценки вводятся распоряжением руководителя предприятия по согласованию с комитетом профсоюза. Для облегчения разработки местных норм могут использоваться типовые нормы и расценки на строительные, монтажные и ремонтно-строительные работы, составленные отраслевыми нормативно-исследовательскими организациями по согласованию с Центральным бюро нормативов по труду в строительстве Госстроя СССР.

В этих случаях рекомендуется устанавливать местные технически обоснованные соответственно пониженные нормы и расценки, вводимые в действие распоряжением руководителя предприятия по согласованию с комитетом профсоюза.

Удобную и оперативную связь руководителя предприятия со службами управления обеспечивают поиско-вызывные устройства (переговорные устройства, директорские коммутаторы, диспетчерские коммутаторы, телефонные автосекретари и автоответчики, телефонные комплекты местной связи, станции административной телефонной связи). Диспетчерские службы предприятий оснащаются специальными диспетчерскими коммутаторами, которые обеспечивают прямую связь со всеми подразделениями и службами внутри предприятия. Для осуществления контроля за ходом производственных процессов используется телевидение.

Организационной основой работ по премированию работников предприятий является приказ руководителя предприятия о введении премирования за сбор, использование, сдачу и транспортировку отработанных нефтепродуктов. В названном приказе должны быть указаны:

Нормы труда могут быть единые, отраслевые и индивидуальные. Единые нормы времени и выработки устанавливают для всех предприятии на выполнение технологически однородных работ: погрузочно-разгрузочных, авторемонтных, по ремонту здании и сооружении. Отраслевые нормы едины для всех предприятии отрасли. В нефтеперерабатывающей промышленности такие нормы разработаны практически для всех категорий работников. Индивидуальные нормы разрабатывают методами технического нормирования на каждом предприятии самостоятельно и вводят в действие приказом руководителя предприятия по согласованию с профсоюзный комитетом. Их применяют в rex случаях, когда отраслевые нормы устарели или на отдельные виды работ нормы отсутствуют.

Главный инженер руководит работой всех производственных подразделений, лабораторий, экспериментальных цехов, конструкторских бюро, возглавляет научно-исследовательскую и рационализаторскую работу на предприятии, отвечает за проведение правильной технической политики. Он назначается и освобождается от должности, как и руководитель предприятия, министерством. Главный инженер — первый заместитель руководителя предприятия и наравне с ним отвечает за правильное производственно-техническое руководство. Непосредственные помощники главного инженера — его заместители по отдельным службам.

Заместитель руководителя предприятия по капитальному строительству занимается вопросами организации и управления работ по капитальному строительству и капитальному ремонту. Ему подчинены отдел капитального строительства и строительно-монтажные участки. В большинстве случаев капитальное строительство, если оно связано со значительными капитальными вложениями, осуществляется специальными строительными организациями (подрядчиками). В этом случае отдел капитального строительства выдает заказ подрядной организации на производство работ, контролирует ход работ и принимает законченные строительством объекты. При осуществлении работ

избирает руководителя предприятия, совет трудового коллектива, нясл viui-inacT отчеты об их деятельности;

Важная функция руководителя — это воспитание коллектива. Эта функция реализуется на практике через общественные, партийные, молодежные организации предприятия. Помимо этого большое воспитательное влияние на коллектив оказывает личность руководителя Любые его решения, его поведение, любой поступок несут с собой воспитательный элемент. Роль руководителя как воспитателя определяет его задачи: сплачивать коллектив, создавать хороший психологический климат, развивать и поощрять инициативу и самостоятельность. Руководитель должен уметь убеждать и строить отношения на доверии, уважении и взаимопонимании, не прибегать к командным методам управления. Все это позволяет делегировать ряд функций оперативного управления в соответствующие нижестоящие структуры управления (в цех, в производство) и освободит руководителя предприятия для решения перспективных вопросов.

В целом американский административный и технический персонал уделяет меньшее внимание положению дел на производственных участках, чем японский. Действительно, американцы, работающие в филиалах японских компаний на территории США, поражены ежедневными проверками, которые проводит управляющий заводом японец. Но еще больше их поражает тот факт, что он не «проскочит» мимо неисправного механизма и сам сумеет определить причину поломки. На американских служащих производит также сильное впечатление вид руководителя предприятия, одетого в ту же, что и они, рабочую одежду и обедающего в общем кафетерии.

Бухгалтерия промышленных предприятий и других хозяйственных организаций возглавляется главным бухгалтером, права и обязанности которого определены «Положением о главных бухгалтерах», утвержденным Советом Министров СССР 24 января 1980 г. № 59. Согласно этому «Положению», главный (старший) бухгалтер обязан обеспечить правильную постановку бухгалтерского учета. Он наряду с руководителем предприятия несет полную-ответственность за соблюдение финансовой, бюджетной и сметной дисциплины. Главный бухгалтер — это государственный контролер на предприятии. В связи с этим он поставлен в особое положение. Главный бухгалтер подчиняется руководителю предприятия только в административном отношении. По вопросам учета и отчетности он подчиняется лишь главному бухгалтеру вышестоящей организации. Назначение, увольнение и перемещение главного бухгалтера производятся вышестоящей организацией по представлению руководителя предприятия и с согласия главного бухгалтера вышестоящей организации.


При большом числе программ с несложной кооперацией подразделений, при выполнении которых на первый план выдвигается повышение оперативности и комплексности их выполнения, функции руководителя программы могут быть разделены между нескольмики работниками — кураторами отделов или функциональных блоков. Такая структура называется структурой координационного типа.

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица - руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим органом (см. рис.6 [47], приложение 1).

Руководитель программы, не оказывая административного воздействия на руководителей подразделений, осуществляет свое влияние через распределение работ, определение сроков их выполнения. Он, как правило, руководит работами по структуризации разработок, выбору состава участников, формированию и количественному определению заданий по программным мероприятиям. В права руководителя программы входят: рассмотрение представляемой документации, оценка ее полноты и обоснованности, возвращение на доработку. Все это обеспечивает горизонтальные связи (связи координации). Вместе с тем вся документация согласовывается с руководством организации и подразделений, в рамках которых работают исполнители работ по проекту (диагональная связь).

При этом особое внимание привлек программно-целевой метод. Суть его, в понимании заводских руководителей, состояла в том, чтобы для отдельных, нестандартных задач технического прогресса выделять, обособив от основной системы управления, специального руководителя программы и группу реализации программы, разработать специальный план ее реализации. При этом очень важно четко определить цели программы, ее границы, сроки проведения работ.

типа ПО с устойчивым выпуском 100 секций в сутки при рентабельности 40% в текущем году — была сформулирована заранее на совете, до утверждения руководителя программы и группы в целом. В программе же «Насос» утверждение руководителя и группы было произведено раньше, чем произошло определение конкретной цели, так как из-за отсутствия точной потребности в насосах типа СН-5 сложно было формулировать конечный результат. После определения потребности и анализа существующего положения в производстве руководителем программы была сформулирована цель: «Подготовить участок по выпуску насосов СН-5 к 1 июля 1973 г. с ритмом 30 насосов в сутки, снизить трудоемкость изготовления на 40% по сравнению с существующей».

Решили применить программно-целевой метод. По опыту предыдущих программ стали подбирать руководителя программы, сформулировав требования, которым он должен соответствовать. Руководитель программы должен был иметь высокий политический уровень, организаторские способности и широкие знания во всем диапазоне комплексной проблемы.

На заседании партийного бюро было внесено предложение объявить конкурс на замещение должности руководителя программы. Партийное бюро разработало условия этого необычного конкурса. Арбитром стало партийное собрание. Претендентами были способные инженеры. Скрупулезно взвесив достоинства каждого кандидата, партийное собрание рекомендовало директору поставить заместителя главного инженера во главе группы по выполнению программы «Кремлевские куранты». Его заместителями были рекомендованы начальник производства и начальник конструкторского отдела.

Руководитель программы и его заместители были назначены приказом' директора завода. Далее директор утвердил специальное положение, определяющее задачи и права руководителя программы. Ему были делегированы часть прав и функций директора по оперативному управлению, учету и контролю за ходом работ и право представлять к награждению особо отличившихся работников. На время выполнения работы руководитель программы был освобожден от своей обычной работы и подчинен непосредственно директору завода.

С одной стороны, ответственные исполнители руководят всеми работами, результаты которых не оказывают влияния на цели и сроки выполнения проекта в целом или его отдельных этапов, что освобождает руководителя программы от необходимости координировать ее несущественные детали.

Роль руководителя программы состоит в функциональной координации работ по проекту путем определения требований к их результатам и путей использования последних, но сами результаты достигаются под руководством ответственных непол-


Разработке экономических Разработке финансового Работников составляет Разработке конкретных Разработке мероприятий Разработке номенклатуры Разработке оптимальных Разработке пятилетнего Разработке предложений Разработке программы Разработке производственных Разработке рекламных Разработке стратегических вывоз мусора снос зданий

Яндекс.Метрика