|
Руководителей функциональных подразделений
При функциональной структуре функциональные руководители,-находятся на одном служебном уровне, специализируются в определенной области деятельности и отвечают за выполнение соответствующей функции. Каждый из руководителей функциональных отделов дает распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающимся его компетенции. Преимуществом этой структуры является глубокая разработка и обоснование принимав мых решений по отдельным вопросам производственно-хозяйствен-
они по роду своей службы ежедневно сталкиваются с ее различными аспектами. Руководители финансовых служб, например, общаются с банками и другими финансовыми учреждениями, руководители по маркетингу — с потребителями и т.п. Другими словами, на верхнем уровне управления может складываться оценка рынка с разных сторон. В данном случае трудность состоит в том, как правильно консолидировать точку зрения руководителей функциональных служб по различным аспектам окружающей среды. Указанный анализ, как правило, проводится в такой последовательности: во-первых, функциональный руководитель проводит анализ среды, которая присуща деятельности его службы; во-вторых, организуется совместное обсуждение анализа с родственными службами; в-третьих, достигается консенсус между руководителями.
В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа.
10-12 чел. — для руководителей и их первых заместителей; 7—10 чел. — для руководителей функциональных отделов; 4-6 чел. — для руководителей функциональных бюро; 15-20 чел. — для конструкторских и технологических отделов; 7—10 чел. — для конструкторских и технологических бюро.
Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.
Распределение руководителей функциональных подразделений предприятий в действующих схемах окладов произведено исходя из значения каждого подразделения; и места, которое оно занимает в руководстве производственным процессом, при этом к группе наиболее высоко оплачиваемых отнесены руководители производственно-технических служб.
- повышается ответственность руководителей функциональных служб за качество подготавливае
В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах [17, 43, 47] (см. рис.4 [9], приложение 1). Их существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочие линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.
менеджеров проектов и руководителей функциональных подраз-
Следующим этапом в эволюции ОСУ явилось выделение исполнителей штабных функций при высших менеджерах крупных фирм и соответствующих штатных помощников или подразделений. Например, отдел координации, юридическая служба и т.д., в которых линейные связи дополняются функциональными. Такие структуры называют линейно-функциональными (линейно-штабными). Их наиболее существенная особенность состоит в том, что общее распоряжение ресурсами и формирование целей входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений (см. рис.22.5, в и рис. 22.6 - 22.9). Недостатки таких структур: могут затягиваться сроки подготовки управленческих решений, возможна несогласованность в работе функциональных подразделений.
1. Руководство линейных подразделений. От руководителей функциональных подразделений (например, менеджеров по продажам, маркетингу, закупкам) можно потребовать, кроме выполнения их непосредственных обязанностей, проводить сканирование среды. Этот подход плох тем, что руководители линейных подразделений обычно сопротивляются возложению на них дополнительных обязанностей; кроме того, им часто недостает специальных знаний и умения вести аналитическую работу, которые требуются при отслеживании среды.
В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа.
Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.
Распределение руководителей функциональных подразделений предприятий в действующих схемах окладов произведено исходя из значения каждого подразделения; и места, которое оно занимает в руководстве производственным процессом, при этом к группе наиболее высоко оплачиваемых отнесены руководители производственно-технических служб.
1. Руководство линейных подразделений. От руководителей функциональных подразделений (например, менеджеров по продажам, маркетингу, закупкам) можно потребовать, кроме выполнения их непосредственных обязанностей, проводить сканирование среды. Этот подход плох тем, что руководители линейных подразделений обычно сопротивляются возложению на них дополнительных обязанностей; кроме того, им часто недостает специальных знаний и умения вести аналитическую работу, которые требуются при отслеживании среды.
Если традиционно система внутрифирменного предпринимательства выстраивалась исходя из потребностей руководителей функциональных подразделений, то в настоящее время лидеры выстраивают эти системы исходя из потребностей участников бизнес-процессов.
Рассмотрение предложений структурных подразделений АО о внесении изменений в их структуру и штаты Служебные записки руководителей структурных подразделений Проект приказа с докладной запиской Начальнику Сл. УП Виза руководителей функциональных подразделений
В рамках системы управления персоналом в организациях могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела (управления) кадров, руководителей функциональных подразделений.
1) демократизацию процесса формирования корпоративной стратегии через расширение круга лиц, участвующих в разработке новой стратегии. К разработке стратегии привлекаются расширенный состав руководителей функциональных подразделений, потребители, поставщики и др.;
• Тщательный подбор специалистов и руководителей функциональных подразделений
~* Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений
теля и методы его работы предопределяются особенностями организации производства и управления. Поэтому организация труда руководителя должна быть самым тесным -образом увязана не только с организацией труда подчиненных и вышестоящих руководителей, но и всего предприятия. Эта связь выражается в том, что должностной статус руководителя апределяется исходя из производственаой структуры (для линейных руководителей) и структуры и функций аппарата управления (для руководителей функциональных подразделений).
Разработке календарных Разработке комплексной Разработке маркетинговой Разработке национальных Работников состоящих Разработке отдельных Разработке положений Разработке продуктов Разработке программного Разработке различных Разработке стандартов Разработке технической Разработке технологии вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
