Руководителей отдельных

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. В гл. 3 мы подчеркивали необходимость учета взаимозависимостей внутриорганизаци-онных переменных и привели несколько примеров, свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы «обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных со взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого» . Это важно для всех организаций, но особенно трудным может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации. Как указывают, Черчмен, Акофф и Арнофф:

ЕДИНАЯ ТАРИФНАЯ СЕТКА - совокупность нормативов, предназначенных для регулирования оплаты труда работников бюджетной сферы. Е.т.с. — основа тарифной системы этой сферы деятельности; представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников от рабочего низшего разряда до руководителей организации. При разработке тарифной сетки за основу приняты следующие принципы ее построения: определение исходной базы на уровне не ниже минимальной заработной платы, установленной в законодательном порядке; нарастание тарифных ставок по разрядам, обеспечивающее материальную заинтересованность в труде по мере возрастания его сложности с учетом квалификации работника на основе соответствующих тарифных коэффициентов. Е.т.с. базируется на сопоставлении сложности трудовых функций различных групп и категорий персонала, конкретных должностных обязанностей работников и их образовательного уровня с учетом содержания и характера выполняемых работ; разнообразия (комплексности) работ; руководства подчиненными; степени самостоятельности и уровня ответственности. Условия, тяжесть, напряженность труда, значимость сферы его приложения, региональные особенности, количественные и качественные параметры коллективных и индивидуальных результатов труда должны учитываться посредством др. элементов заработной платы, по отношению к которым тарифная ставка (оклад), как оплата нормы труда, является основой формирования всего заработка. Е.т.с. охватывает все категории работников всех отраслей — от рабочих до руководителей различного уровня, в т.ч. тех, которые раньше тарифицировались по разрядам, классам, категориям, группам квалификации или которым устанавливались месячные оклады. Группировка профессий рабочих и должностей служащих производится по признаку общности выполняемых работ (функций). Категории рабочих с позиции общности функций, выполняемых в процессе труда, представлены в Е.т.с. одной группой. Категории служащих производственных и непроизводственных отраслей выделены в блоки

ЛИЦА СВОБОДНЫХ ПРОФЕССИЙ -лица, профессии которых не предусматривают минимальный уровень заработной платы и, как правило, оплаты сверхурочных часов работы. К Л.с.п. можно отнести руководителей организации, адм. работников и т.п.

Результаты использования двух методов существенно различаются: традиционный метод по сравнению с Л5С-методом увеличивает приблизительно на 41% накладные затраты по курсу "Введение в электронные таблицы" и уменьшает примерно на 58% — по курсу "Стенография". Возможно, что подобные различия будут проявляться во всем наборе курсов школы Success Direct Ltd. Смена метода распределения накладных затрат изменит сравнительную себестоимость и рентабельность различных курсов и может даже вызвать изменение цены обучения. Поскольку выбор метода распределения может оказывать существенное влияние на отношение руководителей организации к затратам, на вопросе о том, какой подход лучше, целесообразно остановиться подробнее.

К постоянным принято относить затраты, величина которых не меняется с изменением объема производства, например, арендная плата, проценты за пользование кредитами, начисленная амортизация основных фондов, некоторые виды заработной платы руководителей организации и другие расходы.

Речь идет об оперативной информации, которая обеспечивает исходные данные для формирования информации управленческого учета. Большая часть оперативной информации при нормальном ходе дел не представляет непосредственного интереса для руководителей организации. Их не занимает, сколько деталей произвел за один рабочий день токарь и какая конкретно сумма денег поступила вчера на счет организации. Данные факты должны быть задокументированы, но этими документами будут оперировать скорее в первичных звеньях управления, чем на уровне управляющих организации. Руководители заинтересованы не в «выхваченных» деталях, а в обобщенной информации, полученной из первичных учетных документов.

г) умственный потенциал руководителей организации;

руководителей организации — 1

г) умственный потенциал руководителей организации;

Осуществление подобных проектов требует немалых уеилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

Термин "центр ответственности" появился еще во времена социалистического хозрасчета и большинство авторов (Ластовецкий, Ураков, Палий, Чумаченко) связывали центры ответственности с деятельностью руководителей отдельных уровней управления. Меру ответственности авторы пытались привязать к теоретически обоснованной и приемлемой на практике единой бухгалтерии, группировке и организации учета затрат по факторам, определяющим процесс: предметы труда, средства труда и рабочая сила, выделение затрат на организацию и обслуживание производства и расходов на управление.

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии груп повой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

Очень важен подготовительный период при проведении инвентаризации, который включает в себя ряд определенных условий: для непосредственного проведения инвентаризации на средних и крупных предприятиях создаются постоянно действующие рабочие комиссии в составе руководителя предприятия или его заместителя, главного бухгалтера, юриста и руководителей отдельных подразделений. Постоянно действующая комиссия выполняет организационные, контрольные и методические функции по организации инвентаризаций, выборочных и контрольных проверок.

Примером экономических систем централизованого типа служат: традиционная система и планово-централизованная система. Так, традиционная экономика характерна для первоначальных периодов развития общества или для экономически отсталых и слаборазвитых стран, которые еще не достигли современного этапа цивилизации. Организация производства, распределение, обмен и потребление продуктов базируются здесь на преимущественно коллективных формах собственности, хотя и возможна ее мно-гоукладность, допускающая некоторую долю частной собственности. Главная особенность такой системы заключается в том, что ее организация осуществляется с помощью традиций и обычаев, кастовых порядков, соблюдение и поддержание которых возложено на руководителей отдельных кланов или органы централизованного типа.

Разновидностью этого типа структур является матричная структура управления (рис. 25), сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п. Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

На рис. 16.8 приведена структура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг. Хотя корпорация «Нестле» предоставляет оперативным компаниям полную самостоятельность в деятельности на соответствующих рынках, она старается проводить единую корпоративную линию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Отдел управления продуктами и маркетинговых услуг ответствен за выявление и продвижение этих корпоративных интересов. В приложении 6 приводится описание прав и обязанностей руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг.

Права и обязанности руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг (корпорация «Нестле»)

Приложение 6. Права и обязанности руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг (корпорация «Нестле»).................612

• замена руководителей отдельных подразделений, если установлены признаки их некомпетентности;

Чтобы сохранить целостность организации и разъяснить важность инновационной политики персоналу, используют такие механизмы, как разработка программ стимулирования инноваций, система совещаний/семинаров по обсуждению проблем, выходящих за рамки компетенции руководителей отдельных функциональных подразделений, для усиления междисциплинарного взаимодействия специалистов различных служб (не только исследователей, но и маркетологов, инженеров, производственников, снабженцев и т.д.) и укрепления корпоративного духа.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР - директор крупной, многопрофильной фирмы, заместители которого выступают в роли директоров, руководителей отдельных подразделений или направлений деятельности фирмы.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность