Руководителей соответствующих

ЕДИНАЯ ТАРИФНАЯ СЕТКА - совокупность нормативов, предназначенных для регулирования оплаты труда работников бюджетной сферы. Е.т.с. — основа тарифной системы этой сферы деятельности; представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников от рабочего низшего разряда до руководителей организации. При разработке тарифной сетки за основу приняты следующие принципы ее построения: определение исходной базы на уровне не ниже минимальной заработной платы, установленной в законодательном порядке; нарастание тарифных ставок по разрядам, обеспечивающее материальную заинтересованность в труде по мере возрастания его сложности с учетом квалификации работника на основе соответствующих тарифных коэффициентов. Е.т.с. базируется на сопоставлении сложности трудовых функций различных групп и категорий персонала, конкретных должностных обязанностей работников и их образовательного уровня с учетом содержания и характера выполняемых работ; разнообразия (комплексности) работ; руководства подчиненными; степени самостоятельности и уровня ответственности. Условия, тяжесть, напряженность труда, значимость сферы его приложения, региональные особенности, количественные и качественные параметры коллективных и индивидуальных результатов труда должны учитываться посредством др. элементов заработной платы, по отношению к которым тарифная ставка (оклад), как оплата нормы труда, является основой формирования всего заработка. Е.т.с. охватывает все категории работников всех отраслей — от рабочих до руководителей различного уровня, в т.ч. тех, которые раньше тарифицировались по разрядам, классам, категориям, группам квалификации или которым устанавливались месячные оклады. Группировка профессий рабочих и должностей служащих производится по признаку общности выполняемых работ (функций). Категории рабочих с позиции общности функций, выполняемых в процессе труда, представлены в Е.т.с. одной группой. Категории служащих производственных и непроизводственных отраслей выделены в блоки

Весьма важен вопрос о субъекте анализа. В течение многих лет в отечественной учетно-аналитической практике была достаточно широко распространена концепция, согласно которой аналитик — это человек, занимающийся аналитической работой и подготавливающий аналитические записки (отчеты, доклады, выводы, комментарии) для линейных руководителей различного ранга, обладающих правом принятия управленческих решений. Вероятно, такой подход был оправдан, поскольку линейные руководители были существенно ограничены в проведении многовариантных аналитических расчетов временным параметром и имевшимися в их распоряжении техническими счетными средствами (точнее отсутствием таковых). Именно поэтому возникала необходимость в специальном аналитическом персонале, своего рода «толмачах» отчетных форм. Следствие такого положения — полная неспособность некоторого числа линейных руководителей понять содержание основных отчетных форм, взаимосвязи между ними, принципы формирования и глубинный смысл приводимых в них показателей. Нередко руководитель коммерческой организации подписывает основную отчетную форму — бухгалтерский баланс, практически не понимая его содержания. Процесс подготовки аналитических документов в условиях связи «линейный руководитель — аналитик» также имеет существенные недостатки. Выделим два из них, на наш взгляд, основных.

выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

• Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

Рис. 27. График оптимального распределения времени руководителей различного уровня

Потеря эффективности управленческого труда имеет место как в случае чрезмерного увлечения администрированием, т. е. подменой руководителей нижестоящего уровня, распылением деятельности в массе оперативных вопросов, так и в случае ухода в работу на перспективу и соответственно ослабления оперативного контроля и управления объектом. На рис. 27 показано оптимальное распределение времени руководителей различного уровня в системе управления трубопроводным строительством. Это распределение получено авторами на основе собственного опыта и в результате бесед с ведущими специалистами подразделений. Важнейшая роль в улучшении баланса рабочего времени руководителей принадлежит сегодня оперативно-диспетчерскому управлению. Система диспетчеризации базируется на центральной диспетчерской службе (рис. 28) и диспетчерских пунктах в трестах (рис: 29).

ний имеются обычно у всех хозяйственных руководителей, тем не менее содержание этих сведений и количество их нередко бывают не самыми оптимальными. Поэтому было бы целесообразно на основе опыта работы и исходя из требований теории экономического анализа отраслевым научно-исследовательским институтам разработать для предприятий своих подотраслей машиностроения формы подобного рода аналитических книжек хозяйственных руководителей различного уровня управления: начальников цехов, начальников участков, мастеров, бригадиров.

ких операций, обеспечивающих функциональные подразделения и руководителей различного уровня необходимой для принятия управленческих решений информацией.

-. Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджменталЙменно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности^ в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте —управление человеческими ресурсами.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ — начальная ступень процесса кадрового планирования (см.); базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, штатном расписании, плане замещения вакантных должностей и др. информации о персонале организации — с одной стороны, а также на финансовом плане, инвестиционном плане, плане производства, маркетинговом плане, организационном плане и др. разделах плана организации — с др. стороны. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится ниже.

— администрацией совместно с общественными организациями создается комиссия, возглавляемая главным инженером, и комиссия по ведущим подразделениям под руководством руководителей соответствующих служб;

«Стандарт-кост» (Standard Costs) — система калькулирования, основанная на жестком нормировании всех затрат и позволяющая рассчитать «стандартную» себестоимость. Предполагает бухгалтерский учет и подробный анализ возникших отклонений фактических расходов от стандартных с последующим возложением ответственности за неблагоприятные отклонения на руководителей соответствующих центров затрат. Прообраз отечественного нормативного учета.

Организация управления заграничной деятельностью в компании "Дженерал электрик" предполагает передачу группе заграничных операций и Канады контроля за деятельностью предприятий в Канаде, Италии, Бразилии, Испании, Мексике и Австралии, выпускающих диверсифицированную продукцию, а также осуществление экспортных операций материнской компанией и контроль за дилерской сетью на всех заграничных рынках. В то же время осуществление сбыта специализированной продукции, выпускаемой предприятиями как в США, так и за границей, находится в ведении руководителей соответствующих производственных групп, выступающих центрами прибыли.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства - процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

на более низкий, но нельзя переносить ответственность. Она всегда остается за первым руководителем структурного подразделения или компании в целом. Следовательно, кто бы ни разрабатывал, визировал, согласовывал, «проталкивал» бюджеты, осуществлял другие функции и манипуляции вокруг бюджетного процесса, включая роль «арбитра» в конфликте интересов, утверждение бюджетов компании — всегда прерогатива высшего должностного лица компании (для сводных бюджетов и бюджетов более низких уровней управления), а утверждение бюджетов ЦФО (ЦФУ) — прерогатива руководителей соответствующих структурных подразделений. Они же несут ответственность за исполнение бюджетов — первый — перед собственниками компании, вторые — перед ее главным должностным лицом.

руководителей соответствующих территориальных и ведомственных управлений;

Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. директором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осуществляет отдел сбыта при участии группы 2 отдела маркетинга, руководителей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридического отдела.

• поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ — начальная ступень процесса кадрового планирования; базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, штатном расписании, плане замещения вакантных должностей, и др. информации о персонале организации — с одной стороны, а также на финансовом плане, инвестиционном плане, плане производства, маркетинговом плане, организационном плане и др. разделах плана организации — с др. стороны. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

шего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов—мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность