Руководители производственных

Поэтому для повышения общей социальной ответственности со стороны промышленное: и необходимо, чтобы именно руководители производства в полной мере осознали роль этических аспектов принимаемых ими решений. На рис. 20.3. схематически показаны некоторые области решений, затрагивающих этические проблемы, а в примере 20.3. дано два случая, где производственные решения прямо связаны с этикой.

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу «ТОЧНО BO-ВРЕМЯ» (см. гл. 20) зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Однако, японцы опережают американских производителей, по крайней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. В примере 21.2. отмечены некоторые проблемы и трудности, которые возникают у американских производителей, когда они пытаются внедрить принцип «точно во-время» в существующую систему планирования и управления производством.

Руководители производства наделены правом утверждать и изменять оклады инженерно-технических работников и служащих, а также устанавливать надбавки к заработной плате высококвалифицированным мастерам и другим инженерно-техническим работникам. Это получило отражение в утвержденном Советом Министров СССР Положении о социалистическом государственном производственном предприятии.

Обычно в организациях предварительно составляют смету общепроизводственных расходов, с тем чтобы руководители производства знали размер допустимых затрат, могли аргументированно принимать решения. С целью получения информации, пригодной для принятия решений, смету общепроизводственных расходов обычно корректируют с учетом фактически достигнутого объема производства и сопоставляют с фактическими расходами.

Работники экономической службы и руководители производства в своей практической деятельности соприкасаются с широким кругом относящихся к предприятию экономических проблем и вопросов. Поэтому отбор материалов для справочника представлял весьма трудную задачу. В той мере, в какой к моменту окончания работы над справочником эти материалы нашли официальные и методические решения, они учтены авторами.

Например, на производственной линии проблема—как согласовывать объем производства с прогнозами продаж. Иногда объем производства больше требуемого, а иногда его недостаточно. Руководители производства и продаж много спорят о некачественном общении, о неточных заказах в компьютерную систему и запоздалых изменениях в детали заказов. С ростом компании заказы на продажу выросли, проблемы стали острее и разнообразнее, стресс и разочарование привели к уменьшению мотивации и понизили производительность.

Они и ведут себя именно как вожди, как маги, как волшебники, но не как «руководители производства». Более того, корпорации сами отлично осознают свою культовую сущность, вводя в штатное расписание должности, которые так и называются - Проповедник, Главный проповедник (Evangelist, Chief Evangelist).

Исполнительный директор, инженеры-разработчики, руководители производства, менеджеры по снабжению, а также персонал, занимающийся эксплуатацией оборудования, могут оказывать влияние на принятие решения о приобретении того или иного дорогостоящего оборудования. При этом задача компании-продавца состоит в том, чтобы оказать влияние на возможно большее число этих людей. Это, в свою очередь, может вызвать необходимость "многоуровневой" продажи с привлечением к работе целой бригады по сбыту, а не одного торгового агента [1].

Осознание потребности, или проблемы, может происходить под влиянием внутренних или внешних факторов [2]. Примером внутреннего фактора может служить обнаружение недостатка производственных мощностей, которое приводит к решению о покупке завода или оборудования. В данном случае внутреннее осознание проблемы ведет к активным действиям (внутреннее/активное состояние). Некоторые внутренне осознаваемые проблемы не вызывают активных действий. Такое состояние проблемы определяется как внутреннее/пассивное. Так, руководитель производства может осознавать, что существует проблема, связанная с оборудованием, но под грузом более серьезных проблем откладывает ее решение. Другие потенциальные проблемы могут не осознаваться внутренне и приобретать характер проблемы только под влиянием внешнего толчка. Например, руководители производства могут быть весьма удовлетворены производственным процессом, пока не узнают, что появились другие более эффективные производственные методы. Ясно, что подобные проблемы имеют большое значение для маркетинга и сбыта. Внутрен-нее/пассивное состояние проблемы подразумевает наличие возможностей для торгового агента, который идентифицировал это состояние, а затем обозначил проблему, например, тщательно проанализировав неэффективность затрат и другие, присущие проблеме, симптомы. После этого проблема станет восприниматься как более неотложная и требующая разрешения (внутренняя/активная). В ситуации с внутренней/активной проблемой должен появиться поставщик, который продемонстрирует различные преимущества своей продукции по сравнению с продукцией конкурентов. В этой ситуации нет необходимости в заострении проблемы, но при отсутствии ее внутреннего осознания специалисты по маркетингу могут "подтолкнуть" ее извне. Так, коммерческие агенты по продаже автопогрузчиков могут указать проблему, продемонстрировав, как сэкономить средства потребителя за счет снижения затрат на обслуживание и добиться более эффективного использования пространства на складах благодаря возможности поднимать грузы на большую высоту. Для достижения соответствующего эффекта можно применять рекламу или прямое почтовое обращение.

ко один вид товара. Наоборот, они стараются одновременно создать несколько видов сопутствующих товаров. С организационной точки зрения, руководители производства должны рассматриваться менеджерами групп, занимающихся конкретными сегментами рынка, как поставщики, имеющие право даже на подбор продукции где-то за пределами компании, если внутренние затраты слишком высоки. Задача менеджеров — узнать, чего хотят потребители, и составить соответствующий ассортимент продукции.

В количественном отношении занятость в сельском хозяйстве выступает в двух формах: полная, гарантирующая работникам работу в течение всего года (это в основном животноводы, механизаторы, специалисты и руководители производства), и неполная, характеризующаяся неполным рабочим днем, неполной рабочей неделей, неполным рабочим годом (работники, занятые на кон-но-ручных работах, отдельные группы механизаторов, привлеченные пенсионеры, школьники на сезонных видах работ).

Оперативные совещания (планерки) в ЛПУМГ происходят, как правило, в конце рабочего дня. Совещание обычно проводит начальник ЛПУМГ, а в его отсутствие — его заместитель. На совещании присутствуют начальники служб, специалисты — руководители производственных групп и отдельные работники. На планерке доводятся до сведения присутствующих все замечания, высказанные руководством ГПО на утреннем оперативном совещании в адрес ЛПУМГ, делается разбор этих замечаний с указанием конкретных виновных лиц, отдаются распоряжения

После оперативного совещания Начальники служб и руководители отдельных производственных групп доводят задание на следующий день до каждого исполнителя и рабочего, чтобы они могли подготовиться к выполнению этих заданий. В начале каждого рабочего дня руководство ЛПУМГ, начальники служб и руководители производственных групп, звеньев и бригад вносят в задание соответствующие коррективы в зависимости от распоряжения руководства ГПО, высказанного на утреннем оперативном совещании, от оперативного распоряжения диспетчерской службы объединения, от резкого изменения погодных условий или других причин.

Производственное объединение разрабатывает и утверждает положение о выплате вознаграждений за годовые результаты работы по объединению в целом, на основе которого руководители производственных единиц утверждают порядок и условия выплаты вознаграждения работникам этих единиц. Объединение устанавливает должностные обязанности и квалификационные требования к руководителям, специалистам и техническим исполнителям и в установленном порядке проводит аттестацию руководящих, инженерно-технических работников и служащих, а также переводит их из одной группы (категории) в другую в связи с изменением объема производства, руководствуясь при этом утвержденными в установленном порядке показателями.

НОСИТЕЛИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления персоналом. Н.ф.у.п. в иерархической системе управления организацией — руководство организации (включая коллективные органы управления), заместители руководителя организации, линейные руководители производственных и функциональных подразделений, руководитель службы управления персоналом, подразделения по управлению персоналом, специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом.

Наиболее эффективной формой оперативного руководства и контроля за ходом строительного производства являются оперативные совещания, в которых принимают участие все руководители производственных подразделений и функциональных отделов строительного управления и треста.

После рапорта главного диспетчера руководители производственных предприятий, УПТК, транспортной организации докладывают о выполнении ими установленных заданий по материально-техническому снабжению и о принимаемых мерах по ликвидации отставания в ближайшие дни (если они имелись). Последними заслушивают руководителей строительно-монтажных организаций о выполнении недельно-суточного графика производства работ.

Разработка встречных планов на предприятиях возглавляется руководством, партийными, профсоюзными и комсомольскими организациями. К ней привлекаются руководители производственных подразделений, экономические, технические и другие службы. Проекты встречных планов формируются на основе личных планов рабочих, встречных планов и социалистических обязательств, принятых коллективами бригад, участков, цехов и т. д. После их обсуждения и одобрения трудовыми коллективами они в составе проектов планов экономического и социального развития предприятий направляются для ра:смотрения хозяйственным и профсоюзным органам (в соответствии с порядком подчинения). Встречные планы, принятые по инициативе предприятий, превышающие задания пятилетнего плана, установленные на соответствующий год и увязанные с материальными ресурсами, включаются в состав годового плана. Превышение показателей встречного плана над заданиями пятилетнего плана на соответствующий год выделяется отдельной строкой.

Действенность контроля усиливается тем, что выполнение нарядов и их оплата оформляются работниками управления, а не во дителями автомобилей. Со стороны заказчика в условиях действую щих производственно-экономических отношений работу транспорт ных средств оформляют руководители производственных объектов (руководители работ), на которых и возложено использование транс портных средств. Этот порядок оформления взаимоотношений между предприятиями несостоятелен, потому что он не обеспечивает мак симальной загрузки транспортных средств, а руководители рабо; (производственных объектов), злоупотребляя правом доверенного лица предприятия-заказчика, делают приписки о загрузке (работе) плохо используемого ими транспорта, скрывая при этом простои к низкую загрузку. Это особенно проявляется, если в их распоряжение поступают автомашины, работающие по тарифу за 1 т перевезенного груза.

оборудования из цеха БПО на производственный объект, передачу ценностей также оформляют отправители, т.е. руководители производственных объектов. При необходимости можно функции экспедирования груза передать водителям транспортных средств, как пги варианте 4, с той лишь разницей, что сопроводительный документ выписывают в трех экземплярах.

Снижение объема продаж на 10% обычно рассматривается как негативное событие. Все мы, как и наши руководители производственных подразделений, привыкли думать, что объем продаж всегда должен расти. Возможно, одной из целей было снятие с производства данного вида продукции только вследствие нехватки материала и неконкурентоспособности товара. В этом случае цели могут быть сформулированы таким образом, чтобы сосредоточиться на процессе снятия продукции с производства.

2. Многие руководители производственных предприятий считают, что этот процесс слишком ориентирован на финансовые вопросы и количественные показатели. Если уделяется чрезмерное внимание финансовым вопросам, то заявка на капитал содержит лишь суммы, которые руководители хотели бы видеть, и не содержит реальных оценок.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность