Руководителю необходимо

В состав участников предварительного совещания входят члены комиссии по сертификации, руководитель предприятия-заявителя или его уполномоченный представитель, руководители структурных подразделений, которые по программе проверки должны быть подвергнуты обследованию.

- руководители структурных подразделений (за исклю- - 7-8 чением тех руководителей, разряд которых оговорен в отдельном инструктивном материале, например, начальник хозяйственного отдела, заведующей архивом -

Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать выплачиваемые по кредитам проценты и нести за них ответственность, поэтому долгосрочные обязательства, как правило, не распределяются между подразделениями. Для целей оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целевому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае инвестиции подразделения определяются как разность между контролируемыми им активами и обязательствами.

Распределение обязательств по подразделениям, сокращая стоимость их чистых активов, улучшает значение показателей РА и ОП этих сегментов. Некоторые виды текущих обязательств (например, дебиторская задолженность) легко идентифицировать с деятельностью конкретного подразделения. Однако распределение всех обязательств редко возможно без дополнительных допущений. Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать и нести за них ответственность, поэтому долгосрочные обязательства обычно не относятся на подразделения. Для оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целевому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае стоимость активов подразделения рассчитывается как разность между контролируемыми активами и обязательствами подразделения.

Целью составления сметы капиталовложений всегда должно быть достижение лучших результатов, а не только вычисление ожидаемой прибыли, приведенной в оценке настоящего времени. Бухгалтер-аналитик, ведающий управленческим учетом, имеет реальную возможность добиться, чтобы это поняли и руководители структурных подразделений, но для этого нужно стать на точку зрения руководителей, которые могут относиться с подозрением к модели ожидаемой прибыли, приведенной в оценке настоящего времени.

Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать выплачиваемые по кредитам проценты и нести за них ответственность, поэтому долгосрочные обязательства, как правило, не распределяются между подразделениями. Для целей оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целевому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае инвестиции подразделения определяются как разность между контролируемыми им активами и обязательствами.

Понятия линейных и функциональных руководителей введены и обсуждаются в курсе теории управления (менеджмента). К линейным относятся руководители структурных подразделений, реализующих технологический процесс производства и реализации продукции, товаров, услуг; это начальники и деректора предприятий, производств, цехов, складов и др. К функциональным относятся руководители служб, обеспечивающих основное производство и специализирующиеся на выполнении определенных функций управления (планирование, учет, контроль и др.); это руководители бухгалтерии, финансовой службы, планово-экономического отдела и т.д. Существую! и другие классификации сотрудников аппарата управления; в частности, руководителей различных подразделений нередко называют менеджерами и выделяют в зависимости от уровня управления менеджеров высшего, среднего и низшего звена.

Это достигается за счет так называемого перекрестного акционирования, т.е. когда руководители структурных единиц имеют свои доли в акционерном капитале друг друга.

В принципе, каждый линейный менеджер. Конечно, руководители структурных подразделений, например отделов сбыта, производства, материально-технического снабжения, а при дивизиональной структуре - руководители продуктовых групп, пользуются услугами специалистов по планированию. Однако последнее слово в планировании должно оставаться за функциональным руководителем. Он должен быть членом плановой комиссии и участвовать в совещаниях, на которых принимаются решения о соответствии планов поставленным целям. Планирование не имеет смысла, если органы управления верхнего уровня рассматривают его как нечто для них

* установлении лимитов финансирования по конкретным структурным подразделениям и по уровням ответственности. Например, решения по осуществлению вложений до I млн. руб. принимают руководители структурных подразделений, от I до 10 млн. руб. — генеральный директор, свыше 10 млн. руб. — правление компании;

Руководители структурных подразделений

Оптимальное количество работников технологического подразделения не должно превышать 7—8 чел. Если это число по условиям производства окажется больше, руководителю необходимо позаботиться об опытных помощниках (старших инженерах), за которыми закрепить либо часть своих функций, либо часть людей.

Внешние переменные, описанные в гл. 4, являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали бы на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он щш она — начальник . Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти .

ле 50-х гг. В.Д. Скотт предложил менеджерам изменить точку зрения на рабочих и рассматривать их не только через призму экон. интересов, но и соц., с точки зрения признания их заслуг, включенности их в группы, поведения в группах. Позднее М.П. Фоллет, известный американский теоретик менеджмента, раскрыла более четко, что для успешного управления организацией руководителю необходимо отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, а стать лидером, признанным ими. В основу своей концепции М. Фоллет ставила гибкость во взаимоотношениях между менеджерами и работниками. Большой вклад в развитие Б. внес А. Маслоу, разработавший теорию потребностей, которая в последствии нашла достаточно широкое признание и известность как "пирамида потребное-. тей".

риодов планирования времени руководителя способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного и повышает уровень исполнения. Для получения оптимальных результатов при планировании рабочего времени руководителю необходимо использовать периоды планирования: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи следует иметь отдельный план для каждого периода. При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы: какова основная цель данного периода? Каким количеством времени он располагает? В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода? Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены? Важнейшим периодом планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к пр. периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дневных дел, помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время и определить конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня. При разработке недельного плана рекомендуется уточнить конечные цели предстоящей недели и определить необходимые работы в порядке их значимости. Вся разновидность работ предстоящей недели условно может быть представлена следующими тремя группами: работы обязательные (важные и срочные) с точки зрения достижения конечных целей; работы важные, но не срочные — к их выполнению следует приступить в том случае, если хватит времени на предстоящей неделе; работы менее важные и не срочные — они будут выполнены, если останется время на неделе. В процессе недельного планирования уточняются заранее намеченные контакты и способы их осуществления. По завершении рабочей недели необходимо дать оценку плану использования времени на неделю и достигнутым конечным целям. Важнейшим звеном годового планирования является определение ключевых направлений дея-

тельности. На основе ключевых результатов руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий год. Имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, на сколько это возможно на год вперед. После того как цели и задачи определены, руководителю необходимо решить вопрос, как будет организован контроль за ходом исполнения. При этом следует помнить, что контролируется именно цель, ее реализация, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контроле результатов деятельности особое внимание должно уделяться способу осуществления контроля. Контроль за выполнением заданий и использованием времени — последний пункт в системе индивидуального планирования. Контроль за ходом выполнения планов позволяет руководителю получать необходимую информацию для проведения анализа и определения путей совершенствования своей работы. Наличие контрольных мероприятий позволяет установить, насколько удачным было планирование использования рабочего времени применительно к различным периодам планирования, и получить более обоснованную информацию о своих возможностях, ограничениях и об использовании рабочего времени.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ - сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение. Характер и источники возникновения У.с. различны, следовательно, существенно различны и сами ситуации. Одни разрешаются относительно легко, по аналогии с уже существующей практикой, тогда как др. требуют совершенно нового подхода. Степень участия руководителя в решении тех или иных проблемных ситуаций неодинакова. Основной задачей руководителя является выявление, оценка и анализ наиболее важных У.с. Руководителю необходимо определить степень своего участия в каждом конкретном случае, которое будет направлено на разрешение имеющей место проблемы наиболее эффективным способом.

Поэтому руководителю необходимо глубоко изучать социальные явления, происходящие на предприятии и в стране.

В данной статье приведены лишь некоторые различия, существующие между налоговым и бухгалтерским учетом, но и их достаточно, чтобы понять, что каждому главному бухгалтеру (да и руководителю) необходимо очень внимательно подойти не только к построению системы налогового учета на предприятии, но и к возможности объединения налогового и бухгалтерского учета, а может быть, даже к частичному изменению системы бухгалтерского учета на предприятии. В то же время наличие наряду с бухгалтерским налогового учета приведет к еще большему усложнению и увеличению трудоемкости работы бухгалтеров. На наш взгляд, такое положение является ненормальным.

Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность