|
Руководства организаций
I. В идеале долгосрочный стратегический выражает стратегию корпорации, в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он скорее описательный, чем количествен-i, это в большей мере изложение концепции, нежели финансовых показателей. В нем перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты. Разрабатывается он главным образом на уровне высшего руководства корпорации.
Эту карьеру он начал в 1965 г. как инженер по надежности в группе авиационных двигателей. Но не к такой работе он стремился, поэтому в 1967 г. занялся компьютерным моделированием для руководства корпорации.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
тегии корпорации это открытая система. Она берет на себя основные инициативы навстречу внешнему окружению. Этому способствует позиция высшего руководства. Таким образом, организационные структуры НИР образуют автономную систему, относительно независимую от руководства корпорации.
К сожалению, средства контроля за поведением управляющих, имеющиеся у держателей акций, ограниченны и несовершенны. Смена руководства корпорации может быть продиктована, например, соображениями личной власти, а не экономической эффективности. Рынок менеджеров также может быть неэффективен, поскольку управляющие верхнего уровня нередко бывают в предпенсионном возрасте и имеют долгосрочные контракты. Поэтому важно найти такие решения проблемы заказчика — агента, чтобы собственники смогли выбирать стимулы для менеджеров, не обращаясь за помощью к государственной власти. Рассмотрим некоторые из таких решений в следующем примере.
4. Прибыльность. (Например, распределение заработной платы руководства корпорации на основе прибыльности подразделений. Предполагается, что прибыльное подразделение имеет большую платежеспособность к покрытию абсорбированных корпоративных затрат. Этот критерий используется для снижения прогрессивного налога на доходы.)
В 1996 г. по заданию руководства корпорации «Даймлер-Бенц» было проведено исследование численности работников штаб-квартир ведущих международных корпораций. Всего было обследовано 29 корпораций, занятых в промышленном производстве и имеющих общую численность занятых более 25 тыс. человек. Краткие результаты обследования приведены на рис. 5.7
Чем жестче контроль над разработкой продукта со стороны корпорации, тем труднее достигается передача полномочий компании-получателю при достижении третьего и четвертого уровней трансфера технологических возможностей. Как было сказано выше, стремление получателей технологии к освобождению от контроля со стороны корпорации часто опережает намерения руководства корпорации. Когда фирма Fuji Xerox достигла более высокого уровня технологической независимости, она провела соответствующие переговоры с корпорацией Xerox по нескольким пунктам, и сотрудничество между этими двумя компаниями продолжало развиваться. В другой изученной американской компании со строгой централизацией управления японские партнеры в ответ на задержку информации от американцев по конкретному программному продукту, разработали и применили свой собственный, несмотря на сопротивление центра.
Из многих промышленных трестов того времени, среди которых помимо Standard Oil выделялись U.S.Steel, International Harvester (сельскохозяйственные орудия) и Northern Securities Company (железные дороги), президент Теодор Рузвельт выделил Standard Oil как самое характерное воплощение темных сторон бизнеса. Крупнейший просчет опьяненного успехом руководства корпорации состоял в том, что оно попросту отмахивалось от федерального правительства как от назойливой мухи1. Однако Рузвельт, шедший на уступки другим трестам и даже сотрудничавший с ними, энергично подбирал людей, информацию и поддерживал разработку прогрессивного законодательства с одной целью — довести Standard Oil до суда. Подобно Тарбелл, Рузвельт ополчился на самого Рокфеллера.
Обычно привилегированные акции не дают право голоса, разве что дивиденды не выплачивались в течение четырех, шести или восьми кварталов. В такой ситуации владельцы привилегированных акций могут выбрать двух или более директоров, но почти никогда большинство совета. Им может быть также предоставлено право отдельно проводить голосование по вопросам слияния или реструктуризации, но все это малосущественно. Получение права голоса с задержкой и невозможность оказывать реальное влияние на управление компанией лишают право голоса, даваемое привилегированными акциями, практического значения. Эффективным могло бы стать предоставление владельцам привилегированных акций права переизбрать весь совет директоров в случае задержки дивидендов на год, но эта группа акционеров редко бывает в состоянии набрать новый, независимый от руководства корпорации состав совета директоров. Анализ привилегированных акций с позиций инвестора должен исходить из предположения, что инвесторы не могут рассчитывать на использование права голоса для защиты своих привилегированных интересов.
Для руководства корпорации желательно оставить за собой право выкупа своих облигаций по номинальной цене в любой момент времени до срока их погашения. Это право придает гибкость управлению: появляется возможность сокращать долг или изменять срок его погашения посредством рефинансирования. А наиболее важным является то, что в случае снижения процентных ставок облигации, выпущенные в период с высоким уровнем ставки процента, можно заменить на облигации с более низкой ставкой процента.
Отчетность организаций является важнейшим средством управления и оперативного руководства организаций и ее сегментами. Отчетность в сжатой и наглядной форме содержит важнейшие экономические показатели, позволяющие делать выводы о выполнении ранее принятых стратегических финансовых и производственных планов, программ, а также об имущественном состоянии, ликвидности баланса и уровне финансовой устойчивости организации.
Способность руководства организаций принимать экономически обоснованные перспективные решения на микроэкономическом уровне очень важна для предпринимателей. Не менее важна она и для государства в целом.
Согласование плановых позиций проводится по двум линиям: отраслевого руководства организаций заказчиков и исполнителей; государственных органов - региональных и республиканских. В каждом конкретном случае имеются свои методические требования к обоснованию предложений, а также установленный порядок их экспертизы, согласования и рассмотрения.
Способность руководства организаций принимать экономически обоснованные перспективные решения на микроэкономическом уровне очень важна для предпринимателей. Не менее важна она и для государства в целом.
К первой группе методов, ориентированных на формирование кадрового состава организации, относятся методы проектирования организационной структуры. В динамично изменяющихся условиях внешней и внутренней среды проектирование превращается в достаточно постоянную деятельность руководства организаций. В самом общем виде можно обозначить четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры: .1) аналитический, 2) технологический, 3) организационно-культурный и 4) «прототипический» методы. В процессе знакомства с материалом данной главы читателю предстоит осуществить свой выбор между перечисленными методами, взвесив все возможности и ограничения каждого из них. Мы надеемся, что выбор будет сделан в пользу усиления возможностей каждого из методов по принципу их взаимодополнительности.
Представляется, что в нашей стране в настоящее время применение маркетинга как цельной концепции рыночного управления скорее исключение, нежели правило. Речь идет в первую очередь об организациях, выпускающих продукцию или оказывающих услуги, предназначенные для массового потребителя. Организации действуют в условиях конкурентной борьбы на рынках, где доминируют потребители, и когда у руководства организаций существуют условия для принятия самостоятельных согласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга. К числу таких организаций относятся прежде всего частные и акционерные предприятия небольших и средних размеров, которые быстрее адаптируются к рыночной экономике.
Объектами регулирования рынка труда являются как работодатели, так и собственники рабочей силы. Регулирующее воздействие носит различный характер: защитный, поощрительный, ограничительный, директивный, контрольный, организационный и т.д. Регулирование рынка труда — это взаимосвязанные действия правительства и законодательных органов страны, территориальных органов исполнительной власти и руководства организаций. Существует два типа регулирования рынка труда:
Существует система организационных и воспитательных приемов руководства организаций по взаимоотношениям с одаренными и талантливыми людьми.
В начальных разделах пособия основное внимание уделяется исключительной роли высшего руководства организаций в создании и внедрении систем менеджмента качества, далее авторы поясняют основные положения новых концепций, рассматривают структуру, внесенные изменения и терминологию новой редакции стандарта ИСО 9001.
По решению руководства Организаций контроль за исполнением документов может быть возложен и на сотрудника, не обстоящего в штате службы ДОУ. Это довольно распространенная практика при подготовке распорядительных документов, когда Контроль исполнения может быть возложен на любого из сотрудников или взят удостоверяющим документ руководителем на себя. Но Централизация контроля за исполнением документов при этом является важным фактором его эффективной постановки.
Работников строительных Разработке вариантов Разработки экономических Разработки долгосрочных Разработки финансовой Разработки инвестиционной Разработки конкретных Разработки мероприятий Разработки нефтегазовых Разработки оптимальных Разработки отраслевых Работников технического Разработки проектных вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
