Руководство определяет

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Составлением отчетности, как и всем народнохозяйственным учетом руководят ЦСУ СССР и Министерство финансов СССР. Центральное статистическое управление и Министерство финансов СССР утверждают формы отчетности, издают инструктивные указания по их заполнению, устанавливают сроки и адреса представления отчетности, порядок ее утверждения и т. д. Такое централизованное руководство обеспечивает единство методологии составления отчетности, что дает возможность составлять сводные отчеты по отраслям и по районам, а также в целом по народному хозяйству.

по их заполнению, устанавливают сроки и адреса представления отчетности, порядок ее утверждения и т. д. Такое централизованное руководство обеспечивает единство методологии составления отчетности, что позволяет составлять сводные отчеты по отраслям и по районам, а также в целом по народному хозяйству.

3. Корпоративное руководство по организации совместной деятельности. «Внутренняя экономика» — это общность предприятий, заинтересованных в совместной деятельности (создание совместных предприятий, совместное использование технологий, взаимное участие в решении проблем и т. д.) как между внутренними, так и внешними партнерами. Корпоративное руководство обеспечивает регулирование этого «внутреннего рынка», направляя и поощряя развитие разнообразных стратегий.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Планирование — это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилии всех участников и подразделений организации к достижению ее общих целей. Оно является неотъемлемой частью менеджмента, и его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения их. Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу деятельности, и уметь с ними справляться. Организация не может полностью устранить условия неопределенности и риска в своей деятельности, но способна управлять ими при помощи эффективного предвидения.

Централизованное руководство обеспечивает максимальную эффективность издержек логистики, согласованность целей и задач, синхронность действий и дополнительный синергический потенциал.

* руководство обеспечивает поддержку всех необходимых требований команды в целях выполнения согласованных задач.

Все рассмотренные подходы к ценообразованию способствуют повышению конкурентоспособности предприятия. На базе их использования руководство обеспечивает эффективное продвижение своих изделий на рынке. Роль маркетинга заключается в выборе оптимального подхода к установлению цен на продукцию предприятия. Здесь важен выбор такого подхода, который обеспечивает наилучшие перспективы сбытая одновременно не допускает начала так называемой "войны цен", сопряженной часто с бессмысленной растратой сил и средств всеми ее участниками. Важно также, чтобы с выбором какого-то из подходов к установлению цен были вырабо-

Фирмы подходят к проблемам ценообразования по-разному. В мелких цены часто устанавливаются высшим руководством. В крупных компаниях проблемами ценообразования обычно занимаются управляющие отделений и управляющие по товарным ассортиментам. Но и здесь высшее руководство определяет общие установки и цели политики цен и нередко утверждает цены, предложенные руководителями нижних эшелонов. В отраслях деятельности, где факторы ценообразования играют решающую роль (аэрокосмическая промышленность, железные дороги, нефтяные компании), фирмы часто учреждают у себя отделы цен, которые либо сами разрабатывают цены, либо помогают делать это другим подразделениям. Среди тех, чье влияние также сказывается на политике цен, управляющие службой сбыта, заведующие производством, управляющие службой финансов, бухгалтеры.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это описано в третьей части, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

ния планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО. .С^сшес руководство зачастую обвиняют в том, что оно мало делает для фа.!С7лчсскг'й<:р"боты» корпорации. Но, хотя оно непосредственно не делает ничего для нгтотоглси'1я продукции или предоставления услуг, деятельность высших руководителей сказывает самое большое влияние на общую производительность организации. Их решения, действия и пример задают тон всей организации. Именно высшее руководство определяет задачу фирмы, перспективные цели, политику и решает попрос:..: об сспосиых капиталовложениях. Высшие руководители непосредственно взаимодействую! с наиболее важными силами внешней среды, в том

Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И несмотря на то что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.

Создается координационно-рабочая группа (КГР) по разработке и внедрению КС УКП, которая должна действовать в течение всего периода разработки и внедрения системы. КГР, осуществляя общее методическое руководство, определяет цели и задачи КС УКП в предприятии, анализирует состояние работ по качеству продукции и труда, дает оценку проектов плана по повышению качества и аттестации продукции, составляет и контролирует выполнение графика по разработке стандартов предприятия (СТП), организует переподготовку кадров по разработке СТП; изучает и обобщает отечественный и зарубежный опыт по совершенствованию качества продукции и труда. После окончания запланированного объема работа КГР может быть распущена.

Как ясно из названия, факультативные затраты — это затраты, величину которых руководство определяет по своему усмотрению. Теоретически в кризисной ситуации такие затраты можно свести к нулю, не нанеся ущерба благополучию фирмы в краткосрочном периоде. В разряд факультативных затрат обычно попадают значительная часть расходов на рекламу и представительство, оплата обучения, юридических и аудиторских услуг, а также, возможно, премиальные выплаты персоналу. Отличительной чертой таких затрат является то, что они подобны "черному ящику", т.е. отсутствует четкая взаимосвязь между потребленными ресурсами (величиной вложенных затрат) и результатом (выгодой, полученной от такого вложения). Поэтому определить бюджет факультативных затрат очень непросто (как, например, узнать, сколько действительно нужно потратить на рекламу?), также непросто их и контролировать.

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответст-

При первой схеме руководство определяет цели и задачи предприятия, предполагаемые показатели развития и получение прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они детализируются и уточняются с учетом влияния на них данных служб.

высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность