|
Распределения полномочий
В действительности процесс калькулирования является более сложным и чередуется с процессом учета затрат. После распределения первичных затрат калькулируется себестоимость продукции вспомогательных производств. На этом этапе калькулирование усложняется, так как необходимо учесть предоставление взаимных услуг.
2.1.2. Счет распределения первичных доходов
Анализ распределительных операций продолжается в счете распределения первичных доходов, в котором показывается, как доходы, образовавшиеся на стадии производства, распределяются среди их получателей. Ниже показан состав первичных доходов (рис. 5.2).
Счет распределения первичных доходов составляется для секторов и экономики в целом.
Схема счета распределения первичных доходов для сектора имеет следующий вид:
В предыдущем счете оплата труда была показана в графе «Использование» как сумма, начисленная наемным работникам. В счете распределения первичных доходов она отражается в ресурсной части как сумма, получаемая сектором «Домашние хозяйства».
Пример 5.9. Построить счет распределения первичных доходов для сектора «Нефинансовые предприятия» на основе следующих данных, дополняющих приведенную ранее информацию (тыс. руб.):
Счет распределения первичных доходов для сектора «Нефинансовые предприятия» имеет вид (тыс. руб.):
Если этот счет распределения первичных доходов рассматривать на уровне экономики в целом, то в графах «Ресурсы» и «Использование» найдут отражение только первичные доходы, полученные из-за границы (от «остального мира») и переданные «остальному миру». В этом случае в сводном счете должны быть отражены первичные доходы, полученные резидентами страны из-за границы:
Балансирующая статья сводного счета распределения первичных доходов (сальдо первичных доходов) представляет валовой национальный доход (ВИД). В СНС 1968 этот показатель назывался валовым национальным продуктом (ВНП).
Основными направлениями анализа счета распределения первичных доходов являются:
ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть.
СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока-Кола», было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.
По критерию распределения полномочий между руководителями отдельных подразделений строительной организации в рамках существующей организационной структуры все центры ответственности можно проклассифицировать следующим образом: центр управленческих затрат (managed cost center) - это финансовый отдел, отдел по материально-техническому снабжению, отдел труда и зарплаты, производственно-технический отдел, отдел планирования и развития, отдел бухгалтерского учета и отчетности; центр нормативных затрат (standard cost center) — это участок механизации, склады, бригады; центр доходов (revenue center) -
Основными показателями для оценки организационных структур управления являются: степень специализации управляющей подсистемы, проявляющаяся в обособлении служб по горизонтали (количество звеньев), степень централизации управления, находящая отражение в обособлении служб по вертикали (количество уровней), степень распределения полномочий, т. е. права принятия решений, число связей, возникающих в ходе функционирования системы. Чем выше специализация в подразделениях предприятия, тем большее количество служб появляется на одном уровне управления, т. е. больше звеньев системы управления. Более высокий уровень централизации функций управления способствует сокращению уровней в организационной структуре.
Решающим является действие фактора конкурентной динамичной рыночной среды, когда меняются источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации. Как следствие — резко возрастает число административных решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис перегружается, а его деятельность становится неэффективной. Отсюда — необходимость децентрализации, т. е. распределения полномочий принимать решения между различными уровнями управления.
Разумеется, реальная картина распределения полномочий и ответственности между центрами ответственности может быть не такой простой. На практике могут выделяться не три, а четыре или пять типов ответственности. Например, центры затрат могут быть разделены
Фактором, сдерживающим формирование единой исполнительной вертикали, является незавершенность процесса разграничения предметов ведения и распределения полномочий между Российской Федерацией, субъектами РФ и органами местного самоуправления.
Вместе с тем эта продуктово-маркетинговая программа и стратегия развития корпорации не будут работать должным образом, если им не отвечает организационная структура построения и управления корпорации, так как уже в ней должна быть заложена система координации деятельности предпринимательских структур, а также система распределения полномочий между различными уровнями управления.
4) организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
Организационное построение компании должно соответствовать социокультурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения по поводу уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Регистрации проспектов Регистрации юридического Регистрационно контрольных Регистрацию юридических Регистров аналитического Регистров налогового Регламентируется федеральным Регламентирующей документации Регламентируют деятельность Регрессии статистически Регрессионного уравнения Регулярной отчетности Рациональное распределение вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
