|
Способности руководителя
Работа сама по себе не является неприятной; определенные задания становятся таковыми, если они ограничивают индивида в использовании его способностей при их достижении. Таким образом, концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию. Эта позиция отличается также и от концепции «человеческих отношений», ибо теперь служащий оказывается полностью вовлеченным в отношения, соответствующие выполняемой им работе, и в достижение широко трактуемых целей (обычно задач его отдела).
РАБОЧАЯ СИЛА — физ. и духовные способности человека, которые используются им в процессе труда при создании товаров или оказании услуг. Различают квалифицированную и неквалифицированную Р.с. Неквалифицированная Р.с. представляет собой способности работника, не имеющего специальной подготовки. Квалифицированная Р.с. есть специфически развитая способность к труду, используемая для выполнения сложного труда. Чем продолжительнее подготовка работника,
ти нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.
В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы.
• условия работы должны позволять раскрыть способности работника;
стремлением к личному благосостоянию. Труд на государство сопровождается жесткими ограничениями и уравнительностью государственного распределения его результатов в условиях отрыва непосредственного производителя от средств производства. Поэтому здесь доминируют стремления к минимизации трудовых затрат, господствуют иждивенческие настроения, ожидание скромного, но твердо гарантированного вознаграждения не за результаты, а за само участие в трудовом процессе. Интеллектуальные способности работника используются слабо, главным образом для того, чтобы обезопасить себя от контроля со стороны многочисленных чиновников, начальства, для обхода их указаний, обмана, приписок и др. Создается благоприятная почва для группового эгоизма, противопоставляющего интересы отдельных коллективов государственным.
Уменьшается ли в ходе НТР роль человека? На заданный вопрос следует ответить отрицательно. Дело в том, что механизация и автоматизация процесса производства, освобождая человека от тяжелых, однообразных и монотонных приемов труда, выдвигает на первый план интеллектуальные, творческие способности работника. Получает развитие на производстве высшая логическая деятельность, когда решения носят все менее стереотипный, а более вероятностный характер.
Повышение морально-психологического уровня. НТР требует остроты реакции на скоротечные технологические процессы, умения держать в поле зрения многочисленные изменяющиеся параметры. Увеличиваются требования и к способности работника координировать свою деятельность в трудовом коллективе.
А какое совершенствование требуется человеку, не обладающему высокой потребностью в переменах и разнообразии? Очевидно, для людей, обладающих потребностью быть эффективными, необходимо наличие какой-либо ключевой сферы, в рамках которой поддерживается относительная стабильность. Если и работник, и мы как специалисты по совершенствованию персонала удовлетворены подобной ситуацией и она достаточно приемлема и устойчива, то никакого совершенствования может и не потребоваться. Однако поддержание подобных ситуаций на стабильном уровне редко бывает возможным, и тогда необходимо совершенствование, направленное на укрепление способности работника справляться с разнообразием и переменами. В этом случае в качестве основного подхода к совершенствованию рекомендуется работа вокруг зон стабильности, обучение работников способности наблюдать за переменами и анализировать их, чтобы обнаружить новые проистекающие из них возможности, и желательно делать это еще до того, как перемены вступят в свои права. Когда человек обучается этому искусству, он способен использовать перемены для создания стабильности в новых условиях. Когда этот подход полностью усваивается сотрудниками и переходит на подсознательный уровень, у них появляется способность управлять переменами, и они не пытаются больше избегать их.
> Межорганизационная мобильность — это способность (и готовность) в поисках более выгодного места работы сменить организацию. Межорганизационная мобильность предполагает освоение работником новых «правил игры», новых требований работы или должности. Она требует высокого профессионализма, способности работника к быстрой адаптации, освоению новой организационной культуры, а также умения представить себя в наиболее выгодном свете.
От трудолюбия во многом зависит мера напряженности самоотдачи личности и идентификация с конкретным трудовым процессом. Пожалуй, ничто так не различает людей в работе, как трудолюбие или его отсутствие1. В табл. 1.3 показана выраженная зависимость творческой продуктивности и способности работника находить в трудовой деятельности важную сферу самореализации2.
Как отмечает японский ученый М. Аоки, «... Способности работника к обработке информации и обучению воспитываются преимущественно посредством обучения в процессе специфической для фирмы координации. Такие способно-
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.
одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
Возможности для этого они находили в таких незначительных вещах, которые другие руководители просто не замечали или не придавали им значения. «Бад Цумвальт, ставший впоследствии начальником штаба ВМС, показал свои способности руководителя в самом начале карьеры. Приняв под свое командование миноносец «Айс-белл», Цумвальт потратил бесчисленные часы на то, чтобы изменить позывной корабля с «Сэпуорт» («Живительная сила») на «Хеллкэт» («Ведьма»). Позывной приобрел необычайную популярность. И офицеры, и личный состав с гордостью носили нарукавные эмблемы, бейсбольные кепки с изображением черной кошки. Воздействие на моральный дух оказалось удивительным» . Не у каждого менеджера есть интуиция и искорка адмирала Цумвальта, но любой руководитель должен уметь укреплять дух коллек'.жизма.
Применение правила о том, что предельный доход должен быть равен предельным издержкам, зависит от способности руководителя оценивать предельные издержки. Чтобы правильно оценить издержки, руководителям следует помнить три основных момента.
Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
вать как стремление агента к власти, способности руководителя и
фикации и профессиональному продвижению. Одновременно он и сам не развивает свои способности руководителя.
нии конкретной деятельности определяется должностными (организационными) полномочиями. Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Таким образом, менеджер по определению всегда должен быть лидером (обладать способностями лидера), однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. Другими словами — понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий определенными организационными полномочиями. В свою очередь, полномочия тесно связаны с понятием власти.
Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями.
Страховой ответственности Страховое свидетельство Страхового возмещения Скептически относятся Стратегий организации Стратегий управления Стратегический финансовый Стратегический тактический Стратегические преимущества Стратегические установки Стратегических инвестиционных Стратегических материалов Стратегических перспектив вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
