Сталелитейной промышленности

Третья группа филиалов ориентирована главным образом на обеспечение материнских компаний сырьем. Согласно тому же обзору МВТП, в этой группе около 6% филиалов компаний обрабатывающей промышленности. Невысокая доля филиалов этой группы может быть объяснена тем, что получение сырья достигается многими компаниями с помощью других филиалов, в которых материнские компании владеют менее 25% акций. Характерный пример в этом отношении дает сталелитейная промышленность.

Многие руководители делового мира считают, что цель маркетинга - облегчать и стимулировать максимально высокое потребление, которое в свою очередь создает условия для максимального роста производства, занятости и богатства. Эта точка зрения находит отражение в типичных заголовках: «Фирма "Ригли" ищет пути заставить людей жевать больше резинки», «Оптики вводят моду на очки, чтобы стимулировать спрос», «Сталелитейная промышленность намечает стратегию роста продаж», «Автомобилестроители пытаются взвинтить сбыт».

ЭТИ ПОКУПАТЕЛИ СКОНЦЕНТРИРОВАНЫ ГЕОГРАФИЧЕСКИ. Более половины всех покупателей товаров промышленного назначения в стране сконцентрированы в семи штатах: Нью-Йорк, Калифорния, Пенсильвания, Иллинойс, Огайо, Нью-Джерси и Мичиган. В таких отраслях, как нефтяная, резиновая и сталелитейная промышленность, географическая концентрация выражена еще ярче. Большая часть сельскохозяйственной продукции поступает всего из нескольких штатов. Географическая концентрация производителей способствует снижению издержек. Продавцам товаров промышленного назначения необходимо следить за тенденциями усиления или ослабления географической концентрации.

В течение многш: лет в американской сталслитейкой промышленности дела шли из рук вон плохо. Зарубежная конкуренция, слишком большие прок,".зодственные мощности, устаревшая технология заставили многие компании искать различные пути повышения эффективности и совершенствования технологии. Необходимо сказать, что сталелитейная промышленность получила печальную известность своими спорами между руководством и рабочими. Однако, за последние годы восемь сталелитейных компаний предприняли совместные с объединенеьтм профсоюзом сталелитейщиков усилия по созданию во всей американской сталелитейной промышленности групп трудящихся, участвующих в управлении.

Ориентация японских изделий из стали на мировой рынок. Около 30 % (27,3 млн. т.) всего мирового экспорта стали приходится на Японию (1980 г.). За ней идут ФРГ (20,40%), Франция (11,7%) и США (4,0 %). Почти 40 % японской сталепродукции экспортируется. Без этого экспортного рынка сталелитейная промышленность, вероятно, не смогла бы так расширить свою деятельность.

Монополия возникает там и тогда, когда барьеры для вступления в отрасль труднопреодолимы. Это может быть связано с экономией от масштаба (автомобильная или сталелитейная промышленность), с естественной монополией.

Географическая концентрация покупателей. Более половины американских деловых покупателей сконцентрированы в семи штатах: Нью-Йорке, Калифорнии, Пенсильвании, Иллинойсе, Огайо, Нью-Джерси и Мичигане. В таких отраслях как нефтехимическая и сталелитейная промышленность, наблюдается еще большая географическая концентрация. Значительная часть сельскохозяйственного производства сосредоточена в нескольких штатах. Такая географическая концентрация помогает снизить цены на продукцию. В то же время продавцы товаров промышленного назначения должны следить за региональными сдвигами в размещении определенных отраслей промышленности (к примеру, обувная и текстильная отрасли переместились из Новой Англии в южные штаты США).

В капиталоемких отраслях, производящих однородный продукт, таких как сталелитейная промышленность, производство удобрений, химикатов, широкое распространение получила модель «сознательного параллелизма». В этих отраслях практически отсутствуют возможности разнообразить продукцию и ее имидж; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам, а значит, в любое время может начаться ценовая война. В этих отраслях редко предпринимаются внезапные попытки завладеть сегментом рынка, потому что такая стратегия только провоцирует мощный контрудар. Большинство компаний не занимаются переманиванием клиентов, а ориентируются на ценовую политику лидера. Доли рынка компаний весьма устойчивы.

носит более общий характер, поскольку рассматривает стержневые факторы стабильности отрасли в целом, ее долговременные перспективы и уязвимость от экономических циклов. Особенности отрасли промышленности, такие как история рабочих волнений, вмешательства государства, потребность в расходах на оборудование или на исследования и разработки, также могут иметь значение при таком анализе. Анализ отраслевого риска устанавливает верхний предел кредитного рейтинга. Компания, обладающая очень хорошей конкурентоспособностью в отрасли, переживающей длительный спад производства (как например, сталелитейная промышленность), или в отрасли с выраженной цикличностью (строительство жилья), вряд ли сможет получить наивысший кредитный рейтинг.

Сопоставление динамики компаний отрасли показывает, что анализ отраслевых перспектив мог бы помочь в оценке потенциального развития отдельных компаний. Сталелитейная промышленность была неприбыльной, и обе компании — Bethlehem Steel и U.S. Steel — несли убытки наравне со всей отраслью. Электромашиностроение было на подъеме, и у обеих компаний — General Electric и Westinghouse Electric — прибыль на акцию была выше среднего. Основные химические компании переживали трудные времена. На компании Union Carbide неблагоприятная ситуация

Майкл Милкен, который вначале занимался примерно тем же, что и Дэш, создавал бизнес, а не организовывал бесконечную серию сделок. Ему было по душе рассматривать мир через экран своего компьютера и заглядывать в будущее на годы вперед. Выживет ли компания, производящая микрочипы? Сможет ли она через двадцать лет погашать полугодовые процентные купоны? Сохранится ли в США сталелитейная промышленность хоть в какой-нибудь форме? Фред Джозеф, ставший генеральным директором Drexel, слушал размышления Майкла о корпорациях и думал, что «в понимании кредита ему в стране нет равных». Заодно Майкл развил тонкое понимание компаний.

черты этих компании: доля экспорта — •более 10%, доля зарубежного производства — меньше 10%. 50 компаний пз 102 относятся к этой группе. В эту группу входят компании химической, сталелитейной промышленности, тяжелого машиностроения, автомобильной, судостроительной промышленности и приборостроения. Все эти отрасли являются наукоемкими, несмотря на то что экономические характеристики этих отраслей разнообразны: например, в производстве стали высока капиталоемкость, а в приборостроении •— низки транспортные издержки.

Если не заменять оборудование на плановой основе, средний возраст производственных мощностей растет. Низкий возраст производственных мощностей «Тоёты» объясняется быстрым расширением производства. В медленно растущей экономике положение изменится. Например, предполагается, что средний возраст оборудования в сталелитейной промышленности увеличится с 9,5 года в 1980 г. до 13,9 года в 1990 г., даже если доля возмещения неизменной.

В 90-е годы на мировой рынок черных металлов вышли постсоциалистические страны, имеющие большие избыточные производственные мощности и большой избыток чугуна и стали. Доля России в мировом экспорте стали в конце 90-х годов достигла 10 %. Данное событие еще более обострило конкуренцию на мировом рынке черных металлов. Достаточно сказать , что загрузка производственных мощностей мировой сталелитейной промышленности в конце 90-х годов оценивалась в 68 % .

Во второй половине 20 века возросла роль мини-заводов в мировой черной металлургии (традиционное российское название - передельные заводы). Это связано со следующими факторами. Во-первых, выросли масштабы использования лома в качестве сырья для сталелитейной промышленности, а также масштабы производства

Фирма «Ю Эс Экс Корпорейшн» в 1986 г. приняла похожее спорное решение. Эта фирма имеет самый лучший потенциал в черной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. В середине 1986 г. фирма была вынуждена решать — допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности Америки или принять их требования о повышении заработной платы, ведущие к росту издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу «факты, цифры и реальности конкуренции» провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 г., убытки составляли 100 млн. долл. в месяц.

В течение многш: лет в американской сталслитейкой промышленности дела шли из рук вон плохо. Зарубежная конкуренция, слишком большие прок,".зодственные мощности, устаревшая технология заставили многие компании искать различные пути повышения эффективности и совершенствования технологии. Необходимо сказать, что сталелитейная промышленность получила печальную известность своими спорами между руководством и рабочими. Однако, за последние годы восемь сталелитейных компаний предприняли совместные с объединенеьтм профсоюзом сталелитейщиков усилия по созданию во всей американской сталелитейной промышленности групп трудящихся, участвующих в управлении.

Несмотря на то, что чаще всего предложения по повышению производительности труда подразумсеаюг мелкие к^еме^гня, сторонняк.и таких групп считают, что совокупный эффект усовершеьсг^овашш поможет сталелитейной промышленности справиться со своими текущими проблемами. Ричард П. Коффи, вице-президент по социальным программам «Национальной Сталелитейной Корпорации» рассказывает об одном случае, когда группы трудящихся, участвующих в управлении, помогли промышленности. В конце 1936 г. одна из таких групп предложила исключить из технологического цикла с,:шн зга а, где использовалось очень едкое чистящее средство. Исключение этого этапа и установление автоматической подачи сделало технологический процесс дешевле и безопаснее. Количество ожогов сократилось на 90%, а сокращение отходов позволило экономить 40 тыс. долл. в месяц.

Задачи и цели японских компаний направлены на национальные интересы и сотрудничество с правительством. Это может быть следствием японского опыта в ранний период индустриализации, когда правительство было вынуждено поощрять развитие современной промышленности, с тем чтобы Япония могла конкурировать с ведущими европейскими промышленными государствами. Исторически промышленный сектор тесно сотрудничал с правительством, оказавшись лицом к лицу с окружавшими его проблемами. Классический случай таких взаимоотношений наблюдался в конце 40-х — начале 50-х годов, когда правительство проводило в жизнь политику экономического возрождения, концентрируя финансовую помощь в таких секторах стратегического значения, как уголь, сталь и удобрения. Эта политика получила название «Политика первоочередности производства», благодаря которой японская промышленность дала новую жизнь всей экономике. Через последовательные долгосрочные экономические планы эти секторы получили государственную поддержку различными путями. В 1952 г. был принят закон об ускорении модернизации корпораций, охватывающий 32 основных промышленных сектора. Были приняты законы о механизации сельского хозяйства (1954 г.), второй план по модернизации сталелитейной промышленности (1955 г.), план по разработке национального автомобиля (1955 г.), специальный акт о содействии машиностроению (1956 г.), специальный акт о содействии электронной промышленности (1957 г.), специальный акт о содействии авиапромышленности (1958 г.), план модернизации угольной промышленности (1960 г.), специальный акт о горно-добывающей промышленности (1963 г.), закон об обновлении угольной промышленности (1967 г.). Кроме того, было создано отделение управления информационных систем при совещательном комитете по промышленной структуре Министерства внешней торговли и промышленности (1967 г.). Та-

Структура маркетинга в сталелитейной промышленности

Одна характерная особенность сталелитейной промышленности в Японии заключается в том, что, несмотря на то, что число крупных домен невелико (создавая олигопольную характеристику рынка), цена товаров круто меняется. Так как на потребление сталепродук-тов в значительной степени влияют условия рынка в других отраслях промышленности (автомобильной, строительной, машиностроении и т.д.), здесь наблюдается цикличная модель. Цены тоже вписываются в данную модель. Трудность различия между товарами и качественными характеристиками производителей стали превращает ценообразование в единственное стратегическое орудие в конкурентной борьбе за место на рынке. А современное технологическое оснащение, созданное в 60-е и 70-е годы, помогло Японии быстро нарастить общую производственную мощность, что привело к обстановке избыточного предложения на рынке. Конкуренция через сокращение цен была единственной крупной стратегией.

Основной рынок сбыта для японской сталепродук-ции переместился из США в Азию, где японские сталелитейщики очень активны в экспорте сталеплавильных заводов (с автоматическим режимом работы), а не изделий из самой стали. Из сталеплавильных заводов, построенных японскими производителями стали, которыми управляют местные компании, в Японию импортируется ощутимый объем продукции, еще больше тем самым усиливая угрозу японской сталелитейной промышленности. Несмотря на это явление, прозванное «эффектом бумеранга», японские производители стали пока продолжают сооружение автоматически действующих сталелитейных объектов (20 в течение 1979— 1980 гг.). Эта тенденция, хотя и отражает японское превосходство в технологии производства стали, лишь обостряет проблемы, с которыми столкнулись японские производители стали, поддерживая экспорт.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность