|
Стержневых компетенций
Стержневые компетенции . . . . .........45
Прогноз развития отрасли (483). Разработка концепции (485). Стержневые компетенции компании (486). Формулирование стратегии (489). Лидерство (492)
Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных «заградительных сооружения» — преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и стержневые компетенции компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, и покупатели «семь раз отмерят», прежде чем примут решение разорвать отношения с «проверенным другом». Стержневые компетенции — это специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и у слуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества.
Основной закон эволюции гласит, что нет ничего более непостоянного, чем успех. Парадоксально, но самые благополучные сегодня фирмы завтра становятся наиболее уязвимыми. Компания, стержневые компетенции, активы, каналы распределения и менталитет которой идеально соответствуют удовлетворению существующих потребностей и отражению атак конкурентов, рискует потерять почву под ногами, как только изменяются нужды потребителей.
Например, в течение более 100 лет швейцарские фирмы господствовали на рынке производства часов. Их успех объяснялся адекватностью имевшихся ресурсов, навыков и культуры требованиям точной механики. К сожалению, с развитием электронных технологий стержневые компетенции, активы, системы и ценности швейцарцев перестали соответствовать требованиям потребителей, и большинство часовых компаний исчезли с «карты» бизнеса.
Настойчивость в реализации стратегии — это общее видение, идея, которая живет не один год, а десяток и более лет и уходит в далекое будущее. Стержневые компетенции и инфраструктуру, требуемые для того, чтобы стать лучшими, нельзя приобрести или создать за один день, а после того, как они появились, их необходимо постоянно адаптировать к изменениям и совершенствовать. Трудность заключается в том, что немногие из людей способны сохранять энтузиазм и верность целям, которые будут достигнуты через десять-двадцать лет. Поэтому высшие менеджеры компании разрабатывают программу, которая включает последовательность этапов, рассчитанных на краткосрочную перспективу и в то же время способствующих достижению конечной цели. По словам Г. Хэмела и К. Прахалада, тридцатилетняя стратегия компании Komatsu, направленная на «обгон» Caterpillar, состояла из ряда задач, расписанных по конкретным годам. В программу входили задачи, связанные с внедрением новых моделей, выходом на новые рынки, снижением затрат и повышением качества. Такие программы дают возможность сотрудникам почувствовать их актуальность и проникнуться неотложностью выполняемых задач, развивать необходимые качества, устанавливать вехи на пути реализации планов, проводить анализ достигнутого.
Стержневые компетенции
ческим навыкам, необходимым для создания и предоставления этих ценностей. Стержневые компетенции организации — это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести и сохранять устойчивые конкурентные преимущества.
В перспективе успех определяется владением уникальными навыками в областях специализации организации. Бесспорно, компания имеет возможность выбрать кратчайший путь к приобретению конкурентных преимуществ, скупая лицензии на производство товаров и технологии. Десятки японских фирм желали бы поставлять компьютеры, копировальные аппараты или двигатели под маркой оптового или розничного продавца. Однако если рынки и технологии нестабильны или если посредник решит самостоятельно выйти на рынок, то товары фирмы вместе с инвестициями в маркетинговую деятельность и каналы распределения быстро утратят конкурентоспособность. Приобрести стержневые компетенции непросто — для этого требуется время, некоторые жертвы и определенные навыки, которые в дальнейшем будут развиваться и совершенствоваться.
Стержневые компетенции в области специализации фирмы обеспечивают основу для инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков. К. Прахалад и Г. Хэмел сравнили крупную корпорацию с деревом (рис. 1.9). Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость компании, — это основные деловые способности в стержневых областях деятельности. Базовые продукты — это 4кубики», образующие основу для бесчисленного множества конечных товаров. Конечные товары, как правило, группируются фирмой в зависимости от особенностей рынков в самостоятельные подразделения. Возвращаясь к сравнению, можно сказать, что ствол и крупные ветви являются базовыми продуктами, небольшие ветви — самостоятельными подразделениями, а листья — конечными товарами. Например, компания Honda считается уникальным специалистом в области проектирования и разработки двигателей (ее базовый продукт), которые используются в бесчисленном множестве разнообразных конечных товаров, таких как автомобили, мотоциклы, газонокосилки и подвесные лодочные моторы. Каждое самостоятельное подразделение компании отвечает за выпуск конкретной группы товаров. При первых дуновениях рыночного «ветерка» компания перераспределяет ресурсы, создавая новые подразделения и разрабатывая необходимые конечные товары.
Многие компании ошибочно считают, что их стержневые компетенции заключаются в умении производить конечные товары и организовывать бизнес-единицы. Однако в условиях современных, быстро изменяющихся рынков и товары, и
Ничем не может помочь ААС и на стадии внедрения стратегии. Успешная реализация стратегии зависит от стержневых компетенций фирмы, от мотивации и энергии ее работников. Если организации недостает навыков и активов для создания инноваций, обеспечения эффективных операционных процессов и высокого уровня покупательского сервиса на конкурентном рынке, ей вряд ли удастся обеспечить своим акционерам высокие доходы. Кроме того, такая цель как максимизация стоимости капитала акционеров вряд ли заинтересует простых работников фирмы. Последним необходимы цели и критерии оценки, за которые сотрудники действительно отвечают и на которые результаты их работы могут оказать самое непосредственное влияние.
Умение выстоять в условиях международной конкуренции зависит, во-первых, от стержневых компетенций компании, т. е. уникального сочетания*^алифика-ции в области технологий и маркетинга ее сотрудников. Во-вторых, необходимо создать условия эффективного использования персоналом компании умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания лидирующих позиций на рынке.
Задача высшего руководства компании — определение рыночных возможностей, которые прежде всего зависят от стержневых компетенций фирмы и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ей лидирующее положение на рынке. Например, компания Coca-Cola считала, что самое главное — обеспечение сбыта продукции под девизом: «"Coke" — каждому потребителю». Компания МТС занималась вопросами сближения информационных и коммуникационных технологий и специализировалась в области разработки полупроводников. Как только способности компании определены, их последующее развитие требует полной отдачи всех членов организации и инвестиций. Подобно товарам, компетенции и возможности не являются чем-то застывшим, а должны постоянно совершенствоваться и адаптироваться к изменяющимся условиям.
Успех в создании общих ценностей и развитии стержневых компетенций зависит от усилий сотрудников компании, ее стратегии, структуры и способности высшего менеджмента возглавить этот процесс (рис. 1.10).
зателъства; способствовать развитию стержневых компетенций и настойчивости в реализации стратегии; а также допускать модификацию стратегий применительно к определенным рынкам.
К сожалению, необходимость создания и развития стержневых компетенций и создания на их основе новых ценностей разрушает организацию, состоящую из небольших самостоятельных подразделений. Бизнес-единицы в динамично развивающейся фирме строят работу на совместном использовании имеющихся знаний и опыта. Например, подразделения Honda, ответственные за производство автомобилей, мотоциклов, станков и подвесных лодочных моторов, опираются на общие профессиональные навыки разработки и проектирования, накопленные компанией. Бизнес-единицы, занимающиеся выпуском инновационной продукции, неизбежно будут развивать новые и комбинировать с ними уже имеющиеся компетенции. Жесткие организационные рамки подразделений ограничивают доступ сотрудников к информации и ее распространение. В этом случае организация частично утрачивает способности создавать новое. Следовательно, полностью самостоятельные бизнес-единицы не только нежелательны, но и невозможны.
Конкурентоспособность предприятия зависит от его способности удовлетворять потребности потребителей лучше, чем это делают его конкуренты. Победа над соперниками определяется способностью менеджмента создать и поддерживать в компании общий настрой на победу, настойчивостью в реализации стратегии, а также развитием стержневых компетенций, благодаря которым она выпускает продукцию, по многим параметрам превосходящую товары конкурентов. Высшее руководство компании побуждает сотрудников делать все от них зависящее для достижения общей цели, а также отвечает за разработку стратегии, структуры организации и систем.
Затраты на деловые и промышленные услуги возрастают быстрее, чем расходы на потребительские услуги. Одна из причин данной тенденции — усложнение рынков и технологий. Компании нуждаются в услугах таких профессиональных организаций, как консультационные фирмы по проблемам управления и рекламные агентства. Вторая причина заключается в том, что в настоящее время компании фокусируют усилия на своей основной деятельности и покупке тех услуг, предоставление которых не относится к сфере их стержневых компетенций. Данная тенденция привела к появлению компаний, предоставляющих деловые услуги по транспортировке, складированию, сбыту и рекламе. Бурное развитие и непредсказуемость современной рыночной среды подтолкнули многие компании к значительному сокращению постоянных издержек. Приобретаемые же услуги относятся к переменным издержкам, что позволяет производителям в условиях спада соответственно уменьшать свои расходы.
Долгосрочная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинге ,ых возможностей и определение необходимых для их реализации стержневых компетенций компании, новых систем закупок и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара.
и убедить в перспективах. В случае если менеджерам удастся «защитить» перед «комиссией» инвесторов долгосрочную стратегию маркетинга, мнение последних о стоимости компании уже не будет определяться исключительно показателями текущей прибыли. Во-вторых, необходимо соизмерять сроки планируемых мероприятий. Именно по этой причине так важна фаза консолидации — она позволяет оптимизировать текущую деятельность, отсекая те ее виды, которые не вписываются в будущее компании, получить и время, и ресурсы для осуществления фундаментальных изменений. В-третьих, руководство, учитывая ограниченность ресурсов, должно разработать долгосрочный план «реанимации» компании. Преуспевающие японские корпорации доказали, что в основе рыночного «долголетия» лежат отнюдь не высокие, в сравнении с конкурентами, затраты на исследования, конструкторские разработки, маркетинг или операции, а эффективное использование стержневых компетенций и финансовый менеджмент.
Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Консолидация требует значительного сокращения инвестиций в направления «вчерашнего дня» деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспективные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выполняться параллельно. Во-первых, в отсутствие стратегии трансформации консолидация деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам. Во-вторых, стратегический план необходим для того, чтобы сокращения, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех областях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании. Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследований и конструкторских разработок, относящихся к сфере стержневых компетенций компании, может оказаться дорогой ошибкой. В-третьих, одновременное принятие операционных и стратегических решений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой деятельностью.
Структура персонала Структура построения Структура предполагает Структура представлена Структура производства Структура расходной Саморегулируемой организации Структура собственности Структура стоимости Структура товарооборота Следовательно показатели Структуре федеральных Структуре источников вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
