|
Стратегическая информация
Стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.
Стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА (LIMITED-GROWTH STRATEGY) — стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.
СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ (RETRENCHMENT STRATEGY) — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
Стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.
Стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника атак с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои — скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.
Стратегическая альтернатива стабилизации наиболее приемлема в условиях, когда деятельность предприятия подвержена глубоким флук-туациям (колебаниям), что не обеспечивает стабильности его функционирования. Чаще всего это присуще предприятиям, зависящим от государственных заказов (например, военно-промышленный комплекс), где даже незначительные колебания в приоритетах распределения государственных заказов могут существенно повлиять на уровень экономического состояния конкретного предприятия.
1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анялиза. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.
2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией?
Предполагается, что для специализированной характерен простой ассортимент продукции и лишь ограниченное число членов высшего руководства имеет доступ к достаточной стратегической информации, так что высшее руководство может свестись к одному человеку или к малому числу высших менеджеров. С другой стороны, предполагается, что диверсифицированной компании требуется сложная стратегическая информация, так что ей нужно иметь наверху команду.
Рассмотренные выше особенности схожи с организмической структуры, описанной Бернсом и Стол-кером. Однако есть и некоторые различия. В японской системе стратегические решения разрабатываются «сверху вниз» или интерактивно, потому что стратегическая информация поступает на высший уровень иерархии. В этом отношении равного распределения власти здесь нет.
Стратегическая информация Широкий спектр Взгляд вовне Агрегированная Временные рамки 3—10 лет Неточная
Стратегическая информация
Стратегическая информация используется главным образом высшим руководством для определения целей организации, а также ресурсов и политики, необходимых для их достижения. Такая информация связана с деятельностью организации в целом на протяжении средне- или долгосрочного периода с учетом влияния внешней среды. Потребность в стратегической информации и стимул к ее получению, как правило, обусловлены положением о миссии организации (или "миссии"), которое определяет ее экономическую/социальную роль на протяжении длительного периода времени; будучи четко установленной, миссия чаще всего выражается как довольно обобщенная цель (например, "предоставить на рынок высококачественные отечественные приборы"). Задача стратегической информации может рассматриваться как дополняющая и уточняющая по отношению к такой обобщенной цели.
1) стратегическая информация в гораздо большей степени поступает из внешних источников — "внешней среды";
В то же время стратегическая информация, как правило, предоставляется с гораздо более продолжительными интервалами, поскольку она связана с отдаленным временным горизонтом. Ход выполнения пятилетнего стратегического плана, например, может отслеживаться с интервалом в один год.
Подобно объективности полная надежность вряд ли возможна для информации, которая связана главным образом с будущим; здесь также важно обосновать основополагающие предположения и указать любые области существенной неопределенности в предоставляемой информации. Надежность необязательно означает 100%-ную точность и не требует учета всех мыслимых подробностей. Информация должна быть достаточно точной для определенной цели: стратегическая информация, например, будет значительно менее подробной и точной, чем тактическая или оперативная, хотя это не сводит к нулю ее ценность для руководства. Необходимо найти компромисс между чрезмерным числом деталей, мешающих восприятию целостности картины, и недостаточной для конкретной цели детализацией. Один из способов достижения этого компромисса — обращение к критерию затраты/выгоды (см. ниже).
Стратегическая информация относится главным образом к сфере деятельности высшего руководства, связана с целями организации и политикой/ресурсами, необходимыми для их достижения.
2. Стратегическая информация, касающаяся долгосрочной рентабельности номенклатуры продукции компании и ее производственных возможностей. Стратегическая информация об издержках показывает, является ли компания конкурентоспособной по сравнению с другими фирмами в мире.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ - информация о глубинных рыночных процессах, ориентированных на перспективу, данные о закономерностях развития рынка.
Термин "Стратегическая сегментация рынка" в настоящее время не применяется. При использовании терминов "стратегический менеджмент", "стратегический маркетинг", "стратегическое планирование", "стратегическое ценообразование", "стратегическая информация" и т. д. имеется в виду, что прогнозируется изменение параметров проекта (системы, предмета, проблемы) к моменту начала его реализации, т. е. не ранее чем через 2—3 года (в Японии стратегические планы фирмы разрабатывают, как правило, на 3 года; в условиях сокращения жизненного цикла товаров этот срок будет уменьшаться). Предлагается следующее определение этого понятия: стратегическая сегментация рынка — исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся: функции или потребности, которые нужно удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам; технологии удовлетворения потребностей.
Суммарные инвестиции Суммарные приведенные Суммарными результатами Суммарная полезность Суммарная задолженность Суммарной стоимости Следующее заключение Суммарном исчислении Суммирования фибоначчи Суверенитет потребителя Следующего контракта Следующего поколения Следующему алгоритму вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
