|
Стратегический тактический
В этом плане особое значение приобретает эффективное управление тактикой и стратегией предприятия, его потенциалом. Поскольку правильно разработанная тактика и верно рассчитанный стратегический потенциал предприятия являются сложными и динамичными факторами успеха фирмы, зависящими от внутренних и внешних, сильных и слабых сторон предприятия, то их анализ и управление также должны базироваться на всеобъемлющем интеграционном подходе. Известно, что сильные и слабые стороны предприятия представлены, преимущественно, его финансовыми и ресурсными возможностями и компетентностью менеджмента, именно они и создают стратегический и тактический потенциал для использования предоставляемых рынком предприятиям шансы.
Вторая функция связана с активной деятельностью по раскрытию причин возникновения таких отклонений и разработкой мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций или использование благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических действий, направленных на выявление закономерностей разнообразных рыночных процессов. Данная функция несет в себе и стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской деятельности в обозримой перспективе.
Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы (табл. 4-4), в которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя естественно, что наполнение этой таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.
Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.
Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы.
миссия, стратегический потенциал фирмы, приведены подробные характе-
Первая проблема - необходимость создания на предприятиях "команды профессионалов!:', объединенных в рамках единой корпоративной культуры, сейчас создается почва для пивилизованного рынка и здорового бизнеса. В этих условиях конкурентоспособность любого предприятия будет определяться наличием профессиональных кадров и умением этих кадров эффективно использовать имеющийся стратегический потенциал предприятия. Технический сервис, развивающийся в органическом единстве с материальным производством, должен формировать и работника нового качества с позиции «человеческого капитала».
ды организации, содействующее или противодействующее достижению цели. Проявляется он через влияние на стратегический потенциал (табл. 3).
5 — состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся стратегический потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;
Стратегический потенциал организации — это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной цели. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изме-
Можно предложить единый методический критерий для оценки целесообразности принятия решения о слиянии или разъединении: если данное решение необратимо снижает стратегический потенциал компании, принимать его следует лишь в том случае, когда под угрозой находится само существование предприятия. В иной ситуации следует принимать лишь те решения, которые не снижают стратегический потенциал предприятия в целом.
После кризисного 1998 года мы можем в полной мере утверждать: проверка кризисом дала положительные результаты — ЛУКОЙЛ не только не потерял, но и существенно укрепил свой стратегический потенциал.
Стратегия управления заключается в выборе и обосновании политики эффективного размещения финансовых средств коммерческой организации, тактика управления — в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техническому, информационному, кадровому и т. д.). В зависимости от горизонта планирования состав и структура используемых или планируемых к использованию ресурсов существенно различаются. Так, если весь объем ресурсов на каждом уровне управления (стратегический, тактический, оперативный) условно при-
Стратегия управления заключается в выборе и обосновании политики привлечения и эффективного размещения ресурсов (в том числе финансовых средств) коммерческой организации, тактика управления — в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техническому, информационному, кадровому и т.д.). В зависимости от горизонта планирования состав и структура используемых или планируемых к использованию ресурсов существенно различаются. Так, если весь объем ресурсов на каждом уровне управления (стратегический, тактический, оперативный) условно принять за единицу, то на стратегическом уровне (количественные критерии градации уровней управления по временному фактору весьма условны; например, будем придерживаться градации, предложенной на рис. 1.3) большая доля будет приходиться на финансовые
ресурсы, напротив, на оперативном уровне, не исключено, большая доля будет приходиться на материальные и трудовые ресурсы. Следовательно, можно сделать два основных вывода. Во-первых, в той или иной степени роль финансовых ресурсов важна на всех уровнях управления (стратегический тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития предприятия. Таким образом, финансовый менеджмент как одна из основных функций аппарата управления приобретает ключевую роль в условиях рыночной экономики. Во-вторых, финансовые ресурсы как основной компонент системы бухгалтерского учета г редставляют собой ведущее связующее звено между учетом и финансовом менеджментом, что и предопределяет их тесную взаимосвязь.
В системе управления экономическим объектом выделяются стратегический, тактический (функциональный) и оперативный уровни.
Стратегия управления заключается в выборе и обосновании политики привлечения и эффективного размещения ресурсов (в том числе финансовых средств) коммерческой организации, тактика управления - в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техническому, информационному, кадровому и т.д.). В зависимости от горизонта планирования состав и структура используемых или планируемых к использованию ресурсов существенно различаются. Так, если весь объем ресурсов на каждом уровне управления (стратегический, тактический, оперативный) условно принять за единицу, то на стратегическом уровне (t > 1 года) большая доля будет приходиться на финансовые ресурсы; напротив, на оперативном уровне (определяется продолжительностью технологии производственного процесса и учетного цикла) большая доля будет приходиться на материальные и трудовые ресурсы.
Отсюда можно сделать два основных вывода. Во-первых, в той или иной степени роль анализа и прогнозирования важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития предприятия. Во-вторых, анализ представляет собой ведущее связующее звено между учетом и принятием управленческих решений, поэтому является основным компонентом обеспечения бескризисного развития хозяйствующего субъекта
С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный. В целом сущность этих понятий соответствует тому, что в разделе 1.3 говорилось об аналогичных видах анализа. Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 3.1.
«В условиях рыночной экономики резко повышается значимость эффективного управления финансовыми ресурсами. От того, насколько эффективно и целесообразно они трансформируются в основные и оборотные средства, а также в средства стимулирования рабочей силы, зависит финансовое благополучие предприятия в целом, его владельцев и работников. В той или иной степени роль финансовых ресурсов важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития предприятия. Таким образом, финансовый менеджмент как одна из основных функций аппарата управления приобретает ключевую роль в условиях рыночной экономики».1
Стратегический_________________Тактический/оперативный
Тема 8. Контроль и ответственность в процессе выработки и реализации управленческих решений. Необходимость и виды контроля. Контроль результата и контроль процесса. Предварительный, текущий, заключительный контроль. Стратегический, тактический, оперативный контроль. Система контроля принятия и реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения управленческих решений. Сущность и виды ответственности. Контроль и ответственность. Делегирование полномочий и ответственности. Ответственность руководителя, должностных лиц, исполнителя. Ответственность юридическая, материальная, экологическая, социальная, нравственная. Регулирование отношений ответственности. Основные ошибки менеджеров в принятии управленческих решений. Оценка эффективности принятого решения. Качество управленческих решений и факторы, его определяющие. Пути повышения качества управленческих решений. Анализ полученного результата и постановка новых целей принятия управленческих решений.
экономическая общегосударственная административная социальная психологическая стратегический тактический текущий перспективный
Суммарные транспортные Следующее уравнение Суммарная протяженность Суммарной мощностью Суммарной задолженности Суммарного денежного Суммарную маржинальную Суммирования полученных Суверенных государств Самостоятельных подразделений Следующего соотношения Следующему уравнению Следующий пожалуйста вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
