|
Стратегические преимущества
Выполнение всех функций управления руководителем, лю бого уровня связано с принятием решения. Управленческое решение руководителя организует коллективный труд для выполнения всех задач производственного звена. Это решение носит директивный характер для всех участников производства. Управленческие решения руководителя различаются на оперативные и стратегические. Оперативные решения принимаются с целью поддержки бесперебойной работы производства и чаще всего относятся к конкретным исполнителям (прием на
Выполнение всех/ функций управления руководителем любого уровня связано с принятием решения. Управленческое решение руководителя организует коллективный труд для выполнения всех з/йдач производственного звена. Это решение носит директивный характер для всех участников производства. Управленческие решения руководителя различаются на оперативные и стратегические. Оперативные решения принимаются с целью поддержки бесперебойной работы производства и чаще всего относятся к конкретным исполнителям (прием на
По характеру воздействия решения делят на оперативные, текущие (организационные) и перспективные (стратегические). Оперативные подразделяются на основные (касающиеся выпуска продукции и т. д.) и второстепенные (касающиеся условий поставок, сбыта, рационализации и пр.). Организационные решения связаны с изменением структуры предщриятия, документооборота, нормативов и т. д. Стратегические определяют техническую политику предприятия, ассортимент продукции и т. д.
2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).
Ценовая политика — это искусство управления ценами и ценообразованием, искусство устанавливать на товары (услуги) такие цены и так варьировать их в зависимости от положения товара и фирмы на рынке, чтобы поставленные цели (стратегические, оперативные) были достигнуты. Ценовая политика реализуется через ценовые стратегии и должна рассматриваться только в контексте общей политики фирмы.
Антикризисное управление предусматривает прогноз и выявление кризисных ситуаций, связанных с неплатежеспособностью предприятия, а также принятие необходимых мер по оздоровлению и реабилитации предприятия при наступлении кризисного состояния. Управленческие воздействия в рамках антикризисного управления подразделяются на оперативные и стратегические. Оперативные действия рассчитаны на определение и выполнение мероприятий по оздоровлению финансового состояния предприятия в короткие сроки. Стратегические — предусматривают проведение изменений в деятельности предприятия, обеспечивающие реабилитацию и устойчивое развитие предприятия в длительной перспективе.
тивное планирование (пятилетние, двухлетние, годовые планы, а также квартальное текущее планирование), с помощью которого решаются стратегические, оперативные и текущие задачи корпорации (формирование и способы достижения стратегических целей, организационное развитие корпорации, управление прибыльностью каждой из сфер бизнеса, оптимизационная координация функционирования входящих в корпорацию предприятий по периодам планирования, управление номенклатурой производимой продукции и услуг, управления качеством выпускаемой продукции, ее обновления, развития технологии производства, продвижения товаров на новые рынки сбыта).
3. Третий этап должен дать ответ на вопрос: каким образом можно достичь поставленных целей. Этот вопрос стоит перед руководителями предприятия при разработке общей стратегии и перед руководителями основных подразделений перед разработкой функциональных стратегий. Какие типы решений (стратегические, оперативные или управленческие) необходимо использовать в первую очередь, чтобы не только сформулировать стратегический план, но и реализовать его.
Годовые планы основной деятельности подразделяются на оперативные, прогнозы и бюджеты. Предназначены они для помощи в выполнении стратегических планов и создаются на их основе. В годовом плане основной деятельности указываются главные этапы и цели (стратегические, оперативные, финансовые), которые следует реализовать в течение года. На базе этапов развития бизнеса, разработанных в годовом плане основной деятельности, устанавливается соответствующая форма отчетности.
ПО делятся на три типа: стратегические, оперативные и тактические; при этом оперативные подаются как промежуточные между первыми и третьими. Стратегические работают на появление эффектов, которые проявятся в обозримом будущем. Оперативные — направлены на региональные целевые аудитории. Тактические — призваны непосредственно поддерживать военные действия.
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением: человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода «аккордеона») при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель «стратегической готовности». Методы «разморозки» компаний. Использование информационных лидеров в качестве «агентов изменений». Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-
После начала первой мировой войны около 50 % британского военного флота было переведено на жидкое топливо. Благодаря этому Великобритания получила значительные стратегические преимущества. Увеличилась маневренность кораблей; исчезли столбы дыма, сопровождавшие суда, которые работали на угле, и выдававшие противнику их местонахождение. Английские корабли, переведенные на жидкое топливо, имели в четыре раза больший радиус действия, были готовы к отплытию через 30 мин после получения приказа. На их заправку 12 человек команды тратили не более 12 ч. Кораблю же на угольном топливе при таком же тоннаже на разведение паров требовалось от 4 до 9 ч, а на бункеровку угля — 5 дней; на этих работах были заняты 500 грузчиков.
После начала первой мировой войны около 50 % британского военного флота было переведено на жидкое топливо. Благодаря этому Великобритания получила значительные стратегические преимущества. Увеличилась маневренность кораблей; исчезли столбы дыма, сопровождавшие суда, которые работали на угле, и выдававшие противнику их местонахождение. Английские корабли, переведенные на жидкое топливо, имели в четыре раза больший радиус действия, были готовы к отплытию через 30 мин после получения приказа. На их заправку 12 человек команды тратили не более 12 ч. Кораблю же на угольном топливе при таком же тоннаже на разведение паров требовалось от 4 до 9 ч, а на бункеровку угля — 5 дней; на этих работах были заняты 500 грузчиков.
О Получит ли предприятие стратегические преимущества, расширяя свою деятельность в международном масштабе? О Какие конкретно преимущества оно получит (например, экономию на увеличении масштабов производства)?
Синергизм (синергия) — стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних
Синергизм - это единые усилия нескольких предприятий, объединившихся для ответной реакции на воздействие внешней среды. По Б. Карлофу [37],синергия - это стратегические преимущества, возникающие при сосредоточении двух или нескольких предприятий (структур) в одних руках. Синергическим портфелем называется группа предпринимательских структур, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом.
Синергизм (синергия) — стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних
6. Как выглядит сравнение позиций компании с конкурентами по каждому из следующих параметров: особенности и возможности изделия, цена изделия, нынешняя доля на рынке, маркетинговые возможности, производственные возможности, финансовые ресурсы, финансовый менеджмент, возможность проведения исследований и разработок, насколько сильна команда менеджеров в целом, другие стратегические преимущества?
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Синергизм (синергия) - стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства, то есть эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Термин "синергия" в биологии означает сотрудничество с различными методами. Был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. Преимущества синергизма определяются как 2+2=5. Иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.
Следующее уравнение Суммарная протяженность Суммарной мощностью Суммарной задолженности Суммарного денежного Суммарную маржинальную Суммирования полученных Суверенных государств Самостоятельных подразделений Следующего соотношения Следующему уравнению Следующий пожалуйста Следующие альтернативные вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
