|
Стратегические траектории
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. У.р. принимается полномочным руководителем в пределах предоставленных ему прав, с учетом действующего законодательства. У.р. классифицируются по времени управления (стратегические, тактические, оперативные); по степени участия коллектива, специалистов (индивидуальные, коллективные, коллегиальные); по содержанию управленческого процесса (соц., экон., организационные, технические). Технология принятия У.р. включает подготовку решения (выявление и анализ управленческой ситуации), принятие решения (оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения), реализацию решения (организация исполнения). Характер большинства У.р. требует от руководителя для их правильного принятия комплексного подхода, всестороннего учета в каждом конкретном случае всех условий и обстоятельств, характеризующих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой решение вырабатывается.
Введение (540) Цель (540) Бюджет: определение (541) Цели бюджетирования (542) Стратегические, тактические и операционные бюджеты (546) Организация бюджетирования (550) Нормативные затраты: блоки бюджетного строительства (552) Составление функциональных бюджетов (562) Мастер-бюджет (578) Бюджетирование в сфере услуг (590) Бюджетирование в общественных организациях (592) Подходы к формированию бюджетов (595) Резюме (602) Дополнительная литература (606) Вопросы и задания (607)
2) стратегические, тактические и оперативные проблемы между собой неразрывно связаны.
Масштабы и временные рамки Тактические и оперативные; регулярное отражение операций Стратегические, тактические и оперативные; регулярная и специальная информация
Почти каждое решение имеет финансовые последствия: управленческий учет (как мы увидим в последующих главах) предлагает ряд финансовых критериев, с которыми могут сопоставляться стратегические, тактические и оперативные решения. Привлекательность таких критериев заключается в их способности четко и всеобъемлюще отображать сложную реальность. Но чрезмерное возложение надежд на финансовые оценки в ущерб другим критериям таит в себе опасность, так же как и в случае планирования и контроля количественные финансовые критерии при принятии решений могут создавать иллюзию точности, которой в действительности не существует, учитывая, что принимаемые решения (как и планы) нацелены в будущее. Также существует возможность ошибочного восприятия и применения финансовых критериев и недооценки их ограниченности. Следовательно, важно, чтобы менеджеры понимали характер, сильные и слабые стороны предоставляемой им финансовой информации.
Выявить стратегические, тактические и оперативные элементы в примере, приведенном выше.
Стратегические, тактические и операционные бюджеты
На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.
ниц, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер антикризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, поскольку позволяет в оперативном режиме контролировать результат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение негативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Однако актуальность бюджетирования как инструмента антикризисного управления в сущности до сих пор не осознана прежде всего предприятиями реального сектора нашей экономики. Д. Жданов, консультант фирмы «Макро-тест консалтинг», например, отмечает:
Тема 1. Введение. Цели и задачи курса. Программа и тематический план. Требования, предъявляемые к студентам в процессе изучения дисциплины. Понятие «управленческое решение» и его место в курсе общего менеджмента. Функции решения в методологии и организации управленческих процессов. Классификация управленческих решений. Принципы классификации. Стратегические, тактические, оперативные решения. Функциональные решения. Решения, принимаемые на различных уровнях управления. Различные стили принятия управленческих решений.
По характеру целей Стратегические, тактические, оперативные
В реальной жизни фирма, оказавшаяся в положении аутсайдера, может постараться двигаться по одной из так называемых стратегических траекторий. Стратегические траектории — это не стратегии в собственном понимании данного слова, т. е. не упорядоченный набор конкретных действий, нацеленных на перспективу, а скорее «отпечатки» реализации подобных действий на матрицах потребителя и производителя. На рис. 19.3 стрелками и цифрами обозначены три подобные стратегические траектории «спасения аутсайдера». Траектория 7 — попытка фирмы повысить свои ключевые компетенции без заметного увеличения издержек. Обычно самостоятельно она этого сделать не может. Наиболее вероятная возможность подобной стратегической траектории — кооперация или стратегический альянс с другой фирмой, уже обладающей значительным опытом работы и признанными «конкурентными компетенциями» в данной отрасли.
Какие возможные стратегические траектории будет стремиться пройти фирма — «защитник низких издержек»? Во-первых, она будет стремиться использовать «экономию от масштаба» (рис. 19.4, траектория 7). Работая на рынке товаров
Какие стратегические траектории может проходить подобная фирма? Первая ее забота — «не вылететь» с рынка. Наручные часы за 10 тыс. долл. показывают не время, а социальный статус владельца, его стремление выставить напоказ свое богатство, но все же подобные часы должны не только точно идти, но и быть на порядок дешевле автомобиля, на котором ездит их владелец. В противном случае фирма, производящая подобные изделия, превращается из уникального, но регулярного производителя в лавку антиквара, годами ожидающего покупателя. Второй вариант действий — продать бизнес разбогатевшей фирме — «защитнику низких издержек». Именно так в конечном счете и произошло с автомобильным производством Rolls-Royce, разделившим марку и собственно производственные мощности между двумя конкурирующими немецкими фирмами — BMW и Volkswagen. Наконец, третьим возможным решением для фирмы — «защитника качества» является так называемая кластеризация потребителей. В обычном маркетинге речь идет о сегментации потребителей, т. е. поиске устойчивых групп людей, имеющих определенные потребительские предпочтения.
Какие стратегические траектории логично пройти фирме - интегрированному анализатору? Первое направление действий (рис. 19.6, траектория 7) заключается в расширении сегмента рынка. Так, «Детский Орбит» предназначен детям, но рассчитан на покупки взрослыми, верящими в особые профилактические свойства указанной жевательной резинки. Это позволяет назначать на нее цену, значительно превышающую обычные «бюджетные возможности» детей, и еще больше снижать удельные издержки за счет экономии от масштаба. Второе возможное направление — накопление прибыли для диверсификации производства и сбыта (рис. 19.6, траектория 2). В таком случае предприятие меняет свой стратегический тип, становится фирмой — диверсифицированным анализатором (рис. 19.7).
Высокое качество (нет аналогов), обширные ключевые компетенции, низкие удельные издержки и умеренная цена. Обычно компании-проспекторы являются пионерами рынка, поскольку предлагают потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам, фактически создавая рынок. Из российских фирм к такому типу можно отнести МНТК «Микрохирургия глаза». Положение фирмы-проспектора — самое неустойчивое среди всех перечисленных стратегических типов предприятий (исключая, может быть, фирму-аутсайдера, которой перманентно грозит банкротство). Положению проспектора постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на рынок возможностью получить сверхприбыль. Изнутри фирмы-проспекторы обычно снедаемы жаждой реализовать еще один «сверхуспешный проект» и создать еще один рынок, что практически невозможно. В результате единственные стратегические траектории, позволяющие продлить положение фирмы в качестве проспектора, таковы:
4. Каковы стратегические траектории, по которым «движется» фирма?
Какие стратегические траектории логично пройти «интегрированному анализатору»? Первое направление действий (траектория № 1) заключается в расширении сегмента рынка. Так, детский «Орбит» предназначен детям, но рассчитан на покупки взрослыми, верящими в особые профилактические свойства жевательной резинки «Орбит». Это позволяет поддерживать цену, значительно превышающую обычные «бюджетные возможности» детей, и еще больше снижать удельные издержки за счет экономии от масштаба.
Единственные стратегические траектории, позволяющие продлить положение фирмы в качестве проспектора, это:
Мы рассмотрели основные стратегические типы и общие стратегические траектории. Настало время перейти к конкретным стратегиям бизнеса. В таблице 4.1 отражено все, что может происходить с бизнесом - от интенсивного развития до полной ликвидации.
• стратегические траектории - не собственно стратегии, а отпечатки «естественных движений» при развитии или стабилизации бизнеса каждого из выделенных типов.
Суммарная полезность Суммарная задолженность Суммарной стоимости Следующее заключение Суммарном исчислении Суммирования фибоначчи Суверенитет потребителя Следующего контракта Следующего поколения Следующему алгоритму Следующий контрольный Самостоятельных производителей Следующие документы вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
