|
Стратегическими изменениями
В ходе претворения в жизнь планов маркетинга, вероятно, встретится немало неожиданностей. Фирме нужно контролировать проводимые ею мероприятия, чтобы быть уверенной в конечном достижении целей маркетинга. Можно выделить три типа маркетингового контроля: контроль за исполнением годовых планов, контроль прибыльности и контроль за исполнением стратегических установок. Задача контроля за исполнением годовых планов-убедиться, что фирма выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодическом анализе фактической прибыльности по различным товарам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, фирма может заняться исследованием эффективности маркетинга, чтобы выяснить, как можно повысить результативность различных маркетинговых мероприятий. Контроль за исполнением стратегических установок предполагает периодическое «отступление назад» для критической оценки общего подхода фирмы к рынку. (Подробно о системе маркетингового контроля будет рассказано в гл. 17.)
Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рассмотрим все эти три типа маркетингового контроля.
Стержень экономической стратегии партии составляют расширение и коренное обновление производственных фондов, обеспечение устойчивого сбалансированного роста тяжелой индустрии— фундамента экономики. Реализация стратегических установок партии обеспечивается развитием тяжелой индустрии и особенно машиностроения, электроэнергетики, химической, нефтяной и газовой промышленности, решительным укреп лением материально-технической базы сельского хозяйства, развитием и повышением технического уровня строительной индустрии, созданием крупнейших территориально-производственных комплексов.
Тема 3. Конкурентный статус фирмы. Типы конкурентных стратегических установок.
2. Стратегические установки в системе конкурентного взаимодействия фирмы. Системные особенности конкурентных стратегических установок в процессе конкурентного взаимодействия. Конкурентные и приоритетные. Стратегическое целеполагание.
Стержень экономической стратегии партии составляют расширение и коренное обновление производственных фондов, обеспечение устойчивого сбалансированного роста тяжелой индустрии — фундамента экономики. Реализация стратегических установок партии обеспечивается развитием тяжелой индустрии и особенно машиностроения, электроэнергетики, химической, нефтяной и газовой промышленности, решительным укреплением материально-технической базы сельского хозяйства, развитием и повышением технического уровня строительной индустрии, созданием крупнейших территориально-производственных комплексов.
• Во-первых, конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития пред-
Предприниматель одновременно следит за поведением потребителей и конкурентов. Считать, что предприниматель ориентируется только на потребителя, неверно. Для него важно иметь потребителя, завоевать его, но это невозможно без знания конкурентов, их стратегических установок, состояния соответствующего рынка товаров и услуг. Потребителя можно потерять, если конкурент предложит товар лучшего качества. Более низкие цены на аналогичные товары также имеют определенное значение для покупателя. Но здесь большую ро. п> играют реклама, дизайн. Однако при всех обстоятельствах предприниматель должен следовать принципу системности в выработке стратегии и тактики финансирования, в реализации запланированных мероприятий.
Финансовый менеджер предприятия или организации испытывает необходимость постоянного обновления информации в процессе формирования фондов денежных средств и регулирования денежного оборота. Стремление к этому отчасти вызвано динамичными изменениями законодательства в области налогов, платежей, расчетов, кредита, отчасти конкуренцией на финансовом рынке, отчасти влиянием целевых стратегических установок, отчасти динамизмом спроса и предложения.
Главное в деятельности фирмы - это определение и реализация стратегических установок и учет фактора времени в определении окупаемости произведенных затрат, на которые и ориентируется финансовый менеджер. Управление потоками денежных средств нереально без стратегического мышления. Поэтому любая коммерческая организация, особенно испытывающая затруднения, обязана иметь высококвалифицированных финансовых менеджеров. Оздоровление финансов любой фирмы не может базироваться на иной основе, чем механизм финансового менеджмента.
Некоторые аналитики используют вероятностный подход к сценариям, другие считают, что это снижает возможности более глубокого анализа каждого отдельного сценария. Конечным результатом этого шага является определение совокупности альтернатив роста стоимости активов, которая является оптимальной в рамках рассмотренных гипотез. Даже если исходить из явных стратегических установок, сам анализ позволяет по-новому взглянуть на ситуацию.
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением: человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода «аккордеона») при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель «стратегической готовности». Методы «разморозки» компаний. Использование информационных лидеров в качестве «агентов изменений». Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.
На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления — это системный подход к изменению. Однако сложность здесь заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Системный подход, таким
Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.
является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Мы рассмотрим его в последнем разделе главы. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии изменений.
В заключение приведем рекомендуемый И. Ансоффом конкретный перечень мер по управлению стратегическими изменениями.
На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления — это
Таблица 25. Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат)
Программа управления стратегическими изменениями на период t-летней корпоративной стратегии
Реализация стратегии связана с организационными изменениями, поэтому целесообразно разработать программу управления стратегическими изменениями [11].
Для выживания и развития предприятий в реальных условиях им необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды. Это требует принятия и реализации осознанных управленческих решений, обеспечивающих их экономическую состоятельность. На предприятиях необходимо решать широкий круг задач, связанных со стратегическими изменениями и обновлением производства, разрабатывать альтернативные стратегии развития и обеспечения конкурентоспособного хозяйствования. Одновременно необходимо решать проблемы снижения издержек, рациональной организации производства и другие, обеспечивающие повышение эффективности производства в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Решение этих проблем требует, с одной стороны, ориентации мышления и поведения руководителей на будущее, его стратегической компетенции и осознания необходимости изменений, а с другой, — прагматического подхода, определяемого интеграционными процессами в деятельности предприятия и ориентации его на конкретный результат.
Суммарную маржинальную Суммирования полученных Суверенных государств Самостоятельных подразделений Следующего соотношения Следующему уравнению Следующий пожалуйста Следующие альтернативные Следующие допущения Следующие индикаторы Следующие коэффициенты Следующие мероприятия Следующие нормативы вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
