|
Стратегическим направлениям
В данной главе мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации стратегических планов.
ние организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации — организационный дизайн. Иерархически устроенные линейно-функциональные структуры, свойственные бюрократическим организациям, могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания. Трудно, например, представить какое-либо значимое сопротивление изменениям в армейском полку, когда они проводятся по приказу свыше.
Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в табл.16.
Реакция на сопротивление стратегическим изменениям
Прочно укоренившаяся традиция рассматривать отношения людей к стратегическим изменениям в терминах силового поля — только в категориях «за» или «против», «прогрессистов» и «ретроградов» — плохой помощник в осмыслении путей преодоления сопротивления и часто является свидетельством слабого стратегического менеджмента в корпорации. Но, как и в других случаях слабого менеджмента, можно предложить общие принципы его улучшения, которые становятся практической программой действий после обследования конкретной ситуации.
Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам; различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.
Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.
1. Каковы причины сопротивления стратегическим изменениям?
3. Каковы формы сопротивления стратегическим изменениям на различных организационных уровнях?
ление стратегическим изменениям на данном предприятии будет оказано всеми ниспадающими уровнями управления и персоналом в целом. Руководители предприятий не один раз в своей практике сталкивались с подобной ситуацией и зачастую не находили эффективного решения, как выйти из нее.
СОВЕТ БЕЗОПАСНОСТИ РФ - консультативно-координирующий орган, возглавляемый Президентом РФ. Структура, созданная для разработки и согласования политики в сфере национальной безопасности, осуществления координации федеральных программ по определенным стратегическим направлениям защиты жизненно важных интересов страны.
1G лет, а интенсивное развитие техники в послевоенные годы, как основной базы претворения в жизнь идей и теоретических проработок, позволило уже в 1'9С5 г. сократить инкубационный период, т. е. время от появления идеи — теоретической концепции--до практического претворения ее в жизнь в промышленных масштабам, до 9 лет. В настоящее время в технически развитых странах этот период сокращается до 7 лет, а по стратегическим направлениям (развитие атомного вооружения, совершенствование самолетостроения — переход от винтовых к турбовинтовым, реактивным и ракетным двигателям, развитие электроники и т. п.)—до 4 лет; при этом на развитие науки, проведение эксперимента и создание опытно-промышленных образцов отпускалось до 20% ассигнований в эти отрасли [6J.
- по стратегическим направлениям (развития, выживание, стабилизация и др.);
- соответствие целей проекта приоритетным стратегическим направлениям развития муниципального обра-
дач и мер по стратегическим направлениям разви-
деятельности служб управления по стратегическим направлениям развития; координации
- ухудшение геополитической ситуации по важнейшим стратегическим направлениям (например, по Юго-
стратегическим направлениям развития банковского сектора страны.
работ по основным стратегическим направлениям;
степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к
стратегическим направлениям, в) мониторинг достижения целей. Мони-
Суммирования фибоначчи Суверенитет потребителя Следующего контракта Следующего поколения Следующему алгоритму Следующий контрольный Самостоятельных производителей Следующие документы Следующие характерные Следующие качественные Следующие конкретные Следующие недостатки Следующие обязательства вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
