|
Стратегического равновесия
8. Дифференциация систем управления затратами на основе стратегического позиционирования.
• учет фактора неопределенности, связанного с достижением необходимого стратегического позиционирования.
Попытки понять различия между продуктивностью и эффективностью открывают другую сторону философии ведения бизнеса [6]. Продуктивность (efficiency) определяется в терминах входа и выхода. Продуктивная фирма производит изделия экономично: она делает это так, как нужно. В последние два-три десятилетия продуктивность многих отраслей в Великобритании существенно возросла. Например, сократилось время, необходимое на производство автомобилей, а также, если учитывать инфляцию, уменьшились и производственные затраты. Несмотря на это, продукция британской промышленности по сравнению с остальными развитыми странами является менее конкурентоспособной, что привело к дефициту внешней торговли, валютному кризису и, в конце концов, к девальвации фунта стерлингов осенью 1992 года. Одно из объяснений этого парадокса заключается в концепции эффективности (effectiveness): способности делать то, что нужно. Маркетинг касается проблем стратегического позиционирования компаний на рынке. Компания может оказаться чрезвычайно продуктивной, но при этом она может стать абсолютным аутсайдером, если станет производить не то, что требуется потребителям. Именно такой сверхпродуктивной компанией оказалась Burton Group, которая занималась пошивом костюмов на заказ. Однако изменения в культурных традициях привели к резкому падению спроса на ее продукцию. Первоначальный успех Ральфа Хэлперна (Ralph Halpern), который вновь добился эффективности Burton на рынке, заключался в том, что он репозиционировал компанию в качестве поставщика повседневной одежды, ориентированной на более молодых потребителей. Зависимость показателей успешности деятельности компаний от сочетания степени ее продуктивности и эффективности показаны на рис. 1.4.
По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2 х 2, в модели GE/McKinsey размерность матрицы увеличена до 3 х 3. Это позволило не только проводить более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной матрицей BCG размерностью 2x2, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, является двухфак-торной матрицей размерностью 3x3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый в матрице BCG.
холящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования при помощи Shell/DPM.
Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики, с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании, с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу McKinsey/GE и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2x2 матрицей матрица Shell/DPM, как и матрица McKinsey/GE, является двухфакторной матрицей размерности 3x3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.
Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.
Изначально при использовании модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3x3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
цену, форму и цвет упаковки, манеры и внешний вид торгового представителя, интерьер офиса и даже канцелярские принадлежности — каждый из этих факторов несет в себе определенную информацию для покупателя. Каждый контакт с маркой подкрепляет или изменяет впечатление клиента о компании. Создание эффективного обращения и стратегического позиционирования товара требует интеграции всех элементов маркетинга-микс.
цену, форму и цвет упаковки, манеры и внешний вид торгового представителя, интерьер офиса и даже канцелярские принадлежности — каждый из этих факторов несет в себе определенную информацию для покупателя. Каждый контакт с маркой подкрепляет или изменяет впечатление клиента о компании. Создание эффективного обращения и стратегического позиционирования товара требует интеграции всех элементов маркетинга-микс.
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом данный термин был введен, чтобы отличить его от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление».
Излагается подход к определению и исследованию фундаментальной проблемы устойчивости военно-стратегического равновесия «многополюсного мира», обеспечения обороноспособности в сфере, важной для стратегических вооружений.
Излагается подход к определению и исследованию фундаментальной проблемы устойчивости военно-стратегического равновесия «многополюсного мира», обеспечения обороноспособности в сфере, важной для стратегических вооружений.
4.2. Об устойчивости военно-стратегического равновесия «многополюсного мира» ................. 293
В главе 4 исследуются проблемы обеспечения безопасности на уровне региона и страны. Вначале рассматривается проблема военной безопасности, включающая задачи достижения устойчивого военно-стратегического равновесия. Далее рассматривается задача прогнозирования последствий катастроф в региональном масштабе (крупных пожаров, наводнений). Используются методы применение методов оптимального управления для решения одной из проблем цунами. В последней части главы моделируется, на уровне страны, взаимодействие интеллектуальных ресурсов с материальным миром в контексте переживаемого Россией кризиса, классифицируемого как долговременная экономическая катастрофа.
В данной главе рассмотрение начинается с проблематики военной безопасности — задачи достижения устойчивого военно-стратегического равновесия. Далее рассматривается задача прогнозирования последствий катастроф (крупных пожаров, наводнений) в региональном масштабе. Предлагается применение методов оптимального управления к решению одной из проблем цунами. В последней части главы моделируется взаимодействие интеллектуальных ресурсов с материальным миром на уровне страны в контексте переживаемого Россией кризиса, классифицируемого как долговременная экономическая катастрофа. Анализируется роль интеллектуального потенциала государства в качестве основного ресурса для борьбы с этой катастрофой.
4.2. Об устойчивости военно-стратегического равновесия «многополюсного мира»
В данном параграфе излагается подход к определению и исследованию фундаментальной проблемы устойчивости военно-стратегического равновесия (ВСР) [Кокошин, 1989] для случая п сторон, п ^ 3, причем стороны имеют собственные интересы и могут вступать в коалиции.
4-2. Об устойчивости военно-стратегического равновесия 295
4-2. Об устойчивости военно-стратегического равновесия 297
4-2. Об устойчивости военно- стратегического равновесия 299
Следующий пожалуйста Следующие альтернативные Следующие допущения Следующие индикаторы Следующие коэффициенты Следующие мероприятия Следующие нормативы Следующие обозначения Самостоятельными субъектами Следующие переменные Следующие предположения Следующие расчетные Самостоятельным предприятиям вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
