|
Стратегическую перспективу
1. В начале данной главы было отмечено, что критерии оценки должны учитывать стратегическую направленность оценивае-
Практически все организации общественного сектора в процессе бюджетирования четко различают бюджеты доходов и расходов и бюджеты капиталовложений. Бюджеты доходов и расходов аналогичны тактическим бюджетам в частном секторе, а бюджеты капиталовложений, так же как у производственных компаний, имеют стратегическую направленность. В процессе бюджетирования важно не только понимать степень взаимосвязи этих двух типов бюджетов (в частности, это весьма существенно в тех случаях, когда капиталовложения финансируются из доходных статей бюджета, таких, как налоги), но и принимать во внимание тот факт, что источники финансирования, предусмотренные в обоих типах бюджетов, существенно (хотя и не абсолютно) различаются. Бюджет доходов и расходов формируется с учетом поступлений от налогов и сборов (а для местных бюджетов, возможно, и из дотаций и трансфертов центральной власти), тогда как бюджет капиталовложений финансируется по-иному (например, с помощью займов, а возможно, и субсидий). Различные источники финансирования по-разному регулируются законодательством, и, кроме того, даже если оставить в стороне законодательные требования, по-разному определяют структуру бюджетов.
Описанный подход в области теории и практики управления финансами, исповедуемый представителями англо-американской школы, безусловно, доминирует в мире, однако в некоторых экономически развитых странах можно видеть и другие подходы. В частности, в Германии проблемы управления финансами предприятия, по сути, разделены на два направления: концептуальные основы теории финансов, включая логику принятия решений финансового характера, имеющих стратегическую направленность, рассматриваются в курсе дисциплины «Финансирование и инвестиции», а вопросы тактического и оперативного управления финансами — в курсе «Контроллинг», который, по сути, включает в себя многие разделы из курсов «Финансовый менеджмент» и «Управленческий учет» в их англо-американской трактовке.
Разработка планов сама по себе не гарантирует их выполнения. Менеджеры должны предпринять необходимые действия по обеспечению предприятия трудовыми, материальными, энергетическими и другими ресурсами для достижения запланированных результатов. Планирование может носить стратегическую направленность (на длительную перспективу); технико-экономическое планирование производственно-хозяйственной и финансовой деятельности осуществляется на конкретный период времени — год; более детальные расчеты оперативно-календарного планирования должны определить конкретные действия на каждую неделю и даже день.
В практике так называемых обучающихся организаций выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему: обучаться быстрее, чем конкуренты; обучаться внутри организации (друг у друга, у групп); обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей); обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); задавать правильные вопросы и применять «обучение в действии»; прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться с их помощью; применять на практике то, чему научились, и учиться на практике; обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; обучаться в областях, ранее не известных. Значительная часть индивидуального обучения в организациях может быть определена как поддерживаемое обучение. Это непрерывный процесс, когда все работают над улучшением качества повседневной работы. Кризисное обучение — это своего рода реакция на какие-либо события и изменившуюся ситуацию. Обучение осуществляется одним циклом. Следует также выделить предупреждающее обучение, которое имеет стратегическую направленность в предвидении проблем или тенденций будущего. Эта разновидность включает обучение на перспективу и обучение внутри организации по вертикали, горизонтали и диагонали.
Моноцелевой портфель характеризует такой его тип, при котором все входящие в его состав финансовые инструменты инвестирования отобраны по критерию решения одной из стратегических целей его формирования (обеспечения получения текущего дохода; обеспечения прироста инвестируемого капитала в долгосрочной перспективе; минимизации инвестиционного риска и т.п.). Такой одноцелевой портфель может включать в свой состав все основные виды финансовых инструментов инвестирования, обеспечивающие его стратегическую направленность.
Разработка планов сама по себе не гарантирует их выполнения. Менеджеры должны предпринять необходимые действия по обеспечению предприятия трудовыми, материальными, энергетическими и другими ресурсами для достижения запланированных результатов. Планирование может носить стратегическую направленность (на длительную перспективу); технико-экономическое планирование производственно-хозяйственной и финансовой деятельности осуществляется на конкретный период времени — год; более детальные расчеты оперативно-календарного планирования должны определить конкретные действия на каждую неделю и даже день.
Армения, Казахстан), 18 директоров представляли предприятия европейской части России, 22 — Урал и Сибирь. Предприятия были разными по размеру и отраслевой принадлежности. Опрос показал, что на многих предприятиях использовались элементы стратегического планирования: оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений, создавались специальные организационные структуры по анализу перспектив развития предприятия, разрабатывались комплексные программы развития, а также разнообразные целевые программы. При этом большинство директоров (88% опрошенных) отметили, что хотели быусилить стратегическую направленность своей деятельности. В среднем работа на перспективу занимала у директоров в тот период 24% времени.
• стратегическую направленность контроля;
Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.
В сложившихся условиях в экономике, технологии и политике выживание и успех предприятия больше чем когда-либо зависят от эффективности принимаемых инвестиционных решений. Программы реструктуризации и развития конкретного предприятия должны иметь стратегическую направленность инвестиций в ближней и дальней перспективах на обеспечение конкурентоспособности его продукции на внутреннем и зарубежных рынках.
б) провести экспертизу технологических параметров нового товара при разработке инновационной политики фирмы на стратегическую перспективу;
к стратегическую перспективу)
на стратегическую перспективу irmwn w-тоявры, компвнии/
4. Определить конкретные ниши Рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной на тактическую и стратегическую перспективу.
5. Установить систему приоритетов по реальным и потенциальным товарам организации на тактическую и стратегическую перспективу.
В заключение составить директивный документ, в котором официально утвердить новый продуктовый профиль организации в качестве системного приоритета Х° 1 всей её деятельности на конкретную тактическую и стратегическую перспективу. На соответствующие периоды времени утвердить продуктовую программу организации в целом, в которой по всем непрофильным продуктам установить конкретные приоритеты.
6. Определить систему конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать для обеспечения конкурентоспособности нового продуктово-товарного профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.
7. Установить основных и главных конкурентов (продукты, компания) по новому продуктово-товарному профилю организации на тактическую и стратегическую перспективу.
8. Разработать единую продуктовую программу коммерческой организации на тактическую и стратегическую перспективу. В ней ресурсы и усилия организации сконцентрировать на реализации её нового продуктово-товарного профиля, а также на действиях, связанных со всеми непрофильными продуктами организации.
В директивном документе утвердить продуктовую программу организации на стратегическую перспективу и соответствующий конкретный план на тактический период.
9. Продуктовая программа принимается как подсистема общей программы развития (реформирования) коммерческой организации на тактическую и стратегическую перспективу, т.е. как элемент её корпоративной стратегии.
Следующие документы Следующие характерные Следующие качественные Следующие конкретные Следующие недостатки Следующие обязательства Следующие организации Следующие относительные Следующие полномочия Следующие процедуры Считается достаточным Следующие результаты Следующие статистические вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
