|
Стратегии достижения
успешно разрабатывать наукоемкие из результатов этого является распространение стратегии диверсификации в рамках своей компании. Приобретение чужих компаний не получило широкого распространения, а конгломератных объединений нет вообще.
В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли — розничной торговле, — другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Диверсификация — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).
19.4. Стратегии диверсификации
Срок окупаемости 207 Стимулирование 195-197, 480-490 Стратегии диверсификации 292—293 Стратегии достижения конкурентных преимуществ 153—165
Выбор товарного рынка по классификации изделий определяется номенклатурой производимых и продаваемых товаров. Здесь сталкиваются две альтернативные возможности: узкая специализация и универсализация (в определенных пределах), которая является проявлением стратегии диверсификации. Каждое предприятие делает свой выбор в зависимости от конкретных условий и своего потенциала. Нет единого решения о преимуществах того или другого пути.
Вместе с тем, такая стратегия инвестиционной деятельности также не лишена определенных недостатков. Основной из них заключается в том, что смежные отрасли в рамках определеной их группы имеют, как правило, аналогичный во времени отраслевой жизненный цикл, что усиливает инвестиционный риск, особенно в традиционных отраслях экономики. Кроме того, продукция таких отраслей подвержена обычно влиянию одинаковых во времени конъюнктурных циклов, что в еще большей степени усиливает инвестиционный риск в отдельные неблагоприятные периоды. Поэтому использование стратегии диверсификации инвестиционной деятельности в рамках определенной группы отраслей эффективно лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.
Квадрант IV- стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.
W ~\ предыдущей главе мы говорили о маркетинговых посредниках с точки I ~? зрения производителей, которым нужно создавать каналы распределе-* -J ния своей продукции и управлять ими. Теперь мы рассмотрим, как эти посредники — оптовые и розничные торговцы и организации логистического сервиса — строят собственные стратегии маркетинга. Некоторые из этих посредников настолько сильны и влиятельны, что могут доминировать над производителями, которые имеют с ними дело. Многие из них применяют стратегическое планирование, современные информационные системы и сложные маркетинговые инструменты. Результаты своей деятельности они оценивают скорее по показателям возврата инвестиций, а не по прибыли или выручке. Эти компании сегментируют свои рынки, занимаются уточнением своих целевых сегментов и улучшением позиционирования, агрессивно завоевывают новые рынки и строят стратегии диверсификации.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, ноэтому она является наиболее рискованной, так как
При разработке стратегии достижения общественных перемен
11.5. Выбор стратегии достижения конкурентных преимуществ
Срок окупаемости 207 Стимулирование 195-197, 480-490 Стратегии диверсификации 292—293 Стратегии достижения конкурентных преимуществ 153—165
• сравнение (количественное) затрат, эффективности, риска и сроков по каждому варианту стратегии достижения целей;
Маркетинговое управление может осуществляться на любом рынке. Возьмем, к примеру, продовольственную компанию. Вице-президент по кадрам компании имеет дело с рынком труда; вице-президент по закупкам — с рынком сырья. В их обязанности входит постановка задач и определение стратегии достижения удовлетворительных результатов на этих рынках. Но, как правило, этих исполнителей не воспринимают как активных субъектов рынка, они даже не обучались маркетингу. В лучшем случае они — активные субъекты рынка «по совместительству». Напротив, исторически маркетинговое управление отождествляется с персональными деловыми отношениями на потребительском рынке. Мы последуем этой традиции, хотя то, что мы будем говорить о маркетинге, относится ко всем рынкам.
6. Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ характерны для фрагментарных отраслей? Для специализированных отраслей? Какие направления развития могут быть предложены для патовых отраслей?
2. Назовите основные стратегии достижения конкурентных преимуществ. С чем ассоциируются риски, связанные с каждой из них?
Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как конкурировать ?
Стратегии достижения конкурентных преимуществ Базовые стратегии:
Я сказал, что есть пять причин, по которым задания не выполняются. Я назвал эти пять причин стратегиями, потому что это именно стратегии уклонения. Я начну с того, что объясню первую и вторую стратегии, затем покажу, как с ними справляться, прежде чем переходить к третьей стратегии. Когда вы дойдете до шестой стратегии, стратегии достижения, вы узнаете, как создавать себе состояние шестой стратегии в любой момент, когда она вам нужна. Шестая стратегия—это любой метод, который вы используете для того, чтобы войти в состояние высокой само-мотивации, и здесь можно использовать сколько угодно техник НЛП, в зависимости от того, какую стратегию уклонения вы хотите преодолеть.
- определение стратегии достижения конкурентного преимущества. Матрицы конкурентоспособности и оценки эффективности следует использовать совместно. Например, матрица конкурентоспособности подразумевает, что необходимо увеличить затраты на показатели 1, 2, 3, 4, 5 и 6, чтобы достичь конкурентного преимущества, Однако, матрица оценки эффективности указывает на то, что показатели 2, 3, 4 и 5 предлагают для этого большие возможности. В то же время матрица оценки эффективности предлагает снизить затраты на показатели 7, 8, 9 и 10. Однако в соответствии с матрицей конкурентоспособности следует проявить осторожность с показателями 8, 9 и 10, чтобы не произошло конкурентное отставание. Рис. 6.3 показывает возможные пути достижения конкурентного преимущества. В соответствии с рисунком показатели 2, 3, 4, 6 и, возможно, показатель 1 могут быть сдвинуты в сторону конкурентного преимущества. Затраты на показатель 7 могут быть снижены. Следует убедить потребителей в важности показателя 8, а также в том, что показатель 9 не является столь значимым , как они его себе представляют. Анализ различных участков рынка может выявить жизненную важность показателя 10 для одних клиентов и его незначимость для других потребителей.
Следующие возможности Следующие зависимости Следующих характеристик Следующих конкретных Следующих направлений Следующих ограничениях Следующих параметров Самостоятельной экономической Следующих принципах Следующих соотношений Следующих взаимосвязанных Следующими формулами Следующими особенностями вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
