|
Структурам управления
13. Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологи и выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдсль-ских совещаний.
Организационная структура управления предприятия определяет состав и функции управления структурных подразделений. Организационная структура регламентирует схему информационных потоков системы управления, уровни принятия управленческих решений. Типовыми организационными структурами управления являются:
Так, если прогнозируемые параметры внешней инвестиционной среды являются относительно стабильными, предприятие имеет возможность в большей степени детализировать свою инвестиционную стратегию, централизовать систему стратегического планирования и контроля, сформировать более жесткую стратегическую организационную структуру управления инвестиционной деятельности. И наоборот, — если прогнозируемая внешняя инвестиционная среда характеризуется нестабильностью основных параметров, а ее изменения создают определенные угрозы или открывают новые инвестиционные возможности, инвестиционная стратегия предприятия должна носить более общий и гибкий характер, обеспечиваться более децентрализованными структурами управления, позволяющими оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения инвестиционного климата, конъюнктуры инвестиционного рынка и т.п. В процессе обеспечения адаптивности инвестиционной стратегии к меняющимся параметрам внешней инвестиционной среды маневр в перераспределении инвестиционных ресурсов играет гораздо большую роль в осуществлении эффективной инвестиционной деятельности, чем четкое исполнение отдельных стратегических направлений и форм.
10. Обеспечение разработанной инвестиционной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления инвестиционной деятельностью и принципами инвестиционной культуры. Важнейшим условием эффективной реализации инвестиционной стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и инвестиционной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и инвестиционной культуры должны быть составной частью параметров инвестиционной стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.
При анализе финансовой структуры необходимо отчетливо представлять себе, для чего нужно выделять ЦФО. В России выделение ЦФО — это своего рода переходный этап к построению того, что принято называть дивизиональными организационными структурами управления. Сразу подчеркнем различия между компаниями с дивизи-ональной оргструктурой управления и холдингами, тем более что в России существуют еще так называемые квази- или псевдохолдинговые компании.
Компании с дивизиональными организационными структурами управления чисто внешне похожи на холдинг. Каждое производственное отделение (дивизион) является самостоятельной компанией со своим аппаратом управления, который почти полностью дублирует все функции аппарата управления центральной штаб-квартиры корпорации, со своей торговой маркой и полной свободой в принятии решений относительно того, что и как производить, как продвигать свою продукцию на рынке, где и каких искать поставщиков, как решать другие вопросы, связанные с функционированием и развитием своего бизнеса. Но самостоятельным юридическим лицом, со своими акционерами-сособственниками дивизионы не являются. В сущности, они — филиалы, но со значительно большими полномочиями. Все вопросы, связанные с управлением бизнесом (включая многие вопросы управления финансами), делегированы на уровень производственных отделений. Многие, но не все.
Для структур холдингового типа и компаний с дивизиональными организационными структурами управления консолидация данных бюджетов осуществляется для ЦФО, которые представляют собой юридические лица. Консолидируются данные трех основных бюджетов: БДиР, БДДС и расчетный баланс. На рис. 8.1 представлена блок-схема такой консолидации, а в табл. 8.1—8.5 приведены примерные форматы сводных бюджетов.
В квазихолдинговых компаниях (наиболее типичный случай для России) и корпораций с дивизиональными организационными структурами управления:
Для предприятий и фирм с линейно-функциональными организационными структурами управления в качестве объектов бюджетирования наиболее характерным является выделение различного рода ЦФУ (центры прибыли, центры доходов, центры затрат и т. п.), представляющие отдельные структурные подразделения или группы структурных подразделений предприятия или фирмы (цехи, отделы, службы и т. п.). Все эти структурные подразделения, как правило, не являются ни юридическими лицами, ни обособленными подразделениями (филиалами).
Для крупных предприятий и фирм с линейно-функциональными организационными структурами управления, которые имеют несколько цехов, представляющих собой непрерывный технологический цикл, несколько выпускающих (сборочных) цехов, вспомогательные производства, в качестве объектов бюджетирования можно выделять как ЦФО, так и ЦФУ внутри некоторых ЦФО.
Бесцеховая структура управления вводится в тех случаях, когда это предусмотрено типовыми структурами управления, утвержденными вышестоящими органами в установленном порядке. В этих случаях вместо должности начальника цеха может быть введена должность начальника участка.
противоположность "бюрократическим" или жестким организационным структурам управления, подобно тому как это делают живые организмы.
Приведем основные требования, которые предъявляются к структурам управления современных организаций:
В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безЬпасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.
При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
Помимо чисто технологических различий, касающихся собственно составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ, особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональ-ной организационной структурой управления или холдингов2, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может. В одной и той же организации на различных уровнях управления одновременно могут существовать ЦФО, ЦФУ и МВЗ. В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ наряду с теми, что выделены на уровне предприятия или фирмы в целом.
По мере развития народного хозяйства возникает необходимость приведения системы управления строительством в соответствие с уровнем развития производительных сил и производственных отношений, с новыми тенденциями и изменениями в социально-экономической структуре нашего общества, в соответствие с новыми экономическими условиями. Это может быть решено путем реструктуризации строительных предприятий основным направлением которой является переход к новым организационным структурам управления. Разработка методических положений построения на основе существующей новой организационной структуры управления, адаптированной к сложившимся экономическим условиям, ориентированной на потребности рынка и приносящей прибыль и является целью диссертационной работы.
Переход к новым организационным структурам управления является одним из эффективных направлений реструктуризации предприятий с целью повышения их конкурентоспособности. Реструктуризация без наличия соответствующих организационных структур не может быть успешной. Поэтому возникает необходимость в структурах, деятельность которых оценивалась и стимулировалась бы в зависимости от достигнутых результатов реструктуризации. Таковыми могут быть как вновь создаваемые подразделения, так и прежние, функции которых должны быть приведены в соответствие с новыми задачами [18].
Необходимость совершенствования существующих организационных структур непосредственно связана с изменением внешних условий (рис.12) и автор разделяет мнение автора [10], что для того, чтобы легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям внешней среды, к новым условиям работы, целям, задачам, выдвигать новые идеи, необходимы гибкие или адаптивные [43, 22] структуры в противоположность "бюрократическим" или жестким организационным структурам управления [54].
В традиционной и уже отходящей на второй план в индустриально развитых странах концепции организации материально-технического снабжения функции собственно снабжения (закупок) всегда были отделены от функций производства, складирования, маркетинга и сбыта. Они подчиняются разным структурам управления (соответственно коммерческой, производственной и сбытовой) и слабо связаны между собой (такая связь обнаруживается — и то эпизодически — лишь на уровне генерального управления фирмой или предприятием). Это приводит к глубокому разделению задач названных служб (в этом отношении данная система напоминает отечественную схему организации снабжения предприятий).
Численность служащих, которую определяют исходя из организационной структуры предприятия," должна обеспечивать функции управления. Численность управленческого персонала может определяться по нормам управляемости — количеству подчиненных, которыми руководители могут эффективно управлять. Нормы управляемости зависят от типа организационных структур, вида деятельности, степени ее важности для предприятия. Однако следует иметь в виду, что известные нормы управляемости относятся к иерархическим структурам управления. Современные гибкие оргструктуры в значительной Степени основываются на использовании коллективов — команд, которые в^последнее время рассматривают как важнейший групповой феномен в организациях.
В целом выбор организационно-экономических форм инвестиционного процесса во многом предопределяет его результативность. При этом важно не только как можно шире использовать набор организационных и экономических форм, но и учитывать их совместимость, сочетаемость, взаимосвязь, как по сути, так и по уровням управления. Все экономические формы инвестиционного процесса должны быть организационно увязаны между собой и в определенной мере соподчинены соответствующим организационным структурам управления. Организационные структуры должны соответствовать потребностям рынка в инфраструктурном обслуживании процесса привлечения инвестиций и функционировать таким образом, чтобы каждая из экономических форм, соприкасаясь с ними, начинала давать большую отдачу. Экономические и организационные формы должны также реализовываться через соответствующие методы и инструменты управления адекватные условиям конкретного региона или муниципального образования и приемлемые для инвестиционной политики государства. Они должны быть направлены на создание условий для расширенного воспроизводства в реальном секторе экономики и решение на этой основе социальных проблем населения. Организационные и экономические формы привлечения инвестиций призваны быть подвижными, гибкими во времени и в пространстве, создаваться или ликвидироваться исходя исключительно из потребностей рынка и эффективности инвестиционных процессоа
Соблюдения положений Считается наступившим Соблюдения требования Соблюдением обязательных Соблюдением технологической Самостоятельно разрабатывать Соблюдение дисциплины Соблюдение принципов Соблюдение технологического Соблюдение установленного Соблюдении требований Собранием акционеров Собранных материалов вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
