Структуре персонала

В современных условиях подразделение (управление, департамент, отдел) в структуре организации (предприятия, фирмы), в компетенцию которого входят следующие объекты интеллектуальной собственности:

Осуществлением планов руководит служба маркетинга (о структуре организации маркетинга рассказано в гл. 2).

2. Опишите кратко основные концепции, имеющие отношение к структуре организации.

Изменения в структуре организации

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому,

МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ. Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство предпринимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей, например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно так изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации. В одном отчете в этой связи говорится: «По самой природе их профессии руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может заставить управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопросы»32.

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Мы дадим ее описание позже. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных органдааций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Определенные тшш организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается првкцжг единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных струкгуртх, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей еобстьшьой области специализации. В организациях, где основой организационной схемы нждзлотея отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, пстребитслъсзсому или территориальному),. руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

В развитии теории и практики менеджмента большое значение имеет позиция, занимаемая большей частью менеджеров. Описанные выше представления были важны для подготовки предпосылок изменений в стратегии управления, структуре организации и стиле руководства.

рактеристик (требований) по общеотраслевым должностям служащих или на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и др. служащих, но с учетом изменяющихся соц.-экон. условий. Для составления качественной Д.и. необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем — определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию. Процесс составления Д.и. включает следующие стадии: определение места каждой должности в структуре организации, ее подчиненности и взаимосвязей; выявление целей и задач анализа должности, т.е. тех работ, которые выполняются по данной должности; отбор типичных должностей для анализа; выбор метода анализа работ по отобранным должностям (наблюдений, собеседования, вопросников); сбор необходимой информации для анализа; анализ работ по должности, т.е. определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности; описание работы по должности, т.е. фиксация данных о содержании работы по данной должности. Оно включает следующие типовые разделы: наименование должности; кому подчиняется работник; за кого непосредственно отвечает работник; общая цель работы; основные направления деятельности и задачи (их число ограничивается 6— 7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и ч .д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т.п.; условия работы и рабочая среда — температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.; рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее

сдвиги в СТРУКТУРЕ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ОБРАЗОВАНИЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА ИЗМЕНЕНИЯ В ПОЛИТИКЕ ПРОФОРИЕНТАЦИИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ жпчиЛ СИСТЕМА )ЗАИМРЛЕЙСТВИ? ЯРНЬИ "ЧЕЛОВЕК- ЧЕЛОВЕКА НЕДЕЛЯ МАШИНА" С РОБОТОМ

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации; составляется, как правило, на год. Структура типового О.п.р. с п. в организации приведена ниже. Для разработки О.п.р. с п. необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура); удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.; текучесть кадров; потери времени в результате простоев, прогулов, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену), продолжительность отпусков; зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об услугах и льготах соц. характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на соц. нужды, выделяемые в соответствии с за-

о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчисление на соц. нужды, виды добровольных услуг соц. характера и размер расходов на их осуществление, участие рабочих и служащих в прибылях предприятия. В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на рабочую силу является отправной точкой для планирования всех др. показателей по труду. Если в организации величина расходов на рабочую силу, отнесенная к ед. выпускаемой продукции, превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. Особую значимость П.р. на п. приобретает потому, что в общей структуре затрат па выпуск продукции они занимают наибольший удельный вес и составляют в развитых странах 60—70%. ПЛАНИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ — метод соц. управления.Получив с середины 60-х гг. распространение сначала па промышленных предприятиях страны, стал затем применяться в коллективах др. типов (научных, адм., сельскохозяйственных и др.), а также в отраслях промышленности, регионах. Практика разработки и осуществления планов соц. развития узаконена министерствами и ведомствами — в техпромфинплан предприятий был внесен новый, дополнительный раздел — "Социальное развитие коллектива", разработаны типовые методики и планы соц. развития. При переходе к рыночной экономике обстановка с управлением соц. развитием кардинально изменилась. Возникла необходимость формирования в стране принципиально новой гармоничной системы управления, взаимоувязанной по всем уровням управления: государство—отрасль—регион—организация. Первые шаги в этом направлении сделаны, заложены правовая и организационная основы подобной системы. В соответствии с указами Президента РФ и законами, принятыми Гос. Думой, ежегодно на уровне государства заключается между Правительством РФ, российскими объединениями профсоюзов и объединениями работодателей Генеральное соглашение, в котором устанавливаются общие принципы согласованного проведения соц.-экон. политики, определяются конкретные меры по регулированию соц.-трудовых отношений в области развития экономики и проведения реформ, в части содействия занятости

• изменения в структуре персонала в динамике;

Минимальная информация о социопрофессио-нальной структуре персонала предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей. Особенно необходимо соотносить структуру персонала с миссией организации, с требованиями к уровню организации производства и обслуживания потребителей продукции (товаров, работ, услуг) предприятия. В настоящее время работоспособность в производственном процессе рассматривается как свойство социотехнической системы, формируемое качеством и взаимодействием ее элементов, обусловливающее потенциально доступный конкретному работнику уровень производительности труда и качества производства продукции. Такой подход означает, что развитие технологической системы, подбор, обучение и мотивация персонала, организация производства и труда подчинены единой цели — повышению работоспособности индивидуума в производственном процессе, а научно-технический уровень и качество производственного процесса являются факторами повышения работоспособности.

4. При структурном анализе персонала выделяют категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители. Рабочих классифицируют по социальным категориям; по уровням механизации и автоматизации их труда; по профессиям; по уровню квалификации; служащих — по занятости на сложных, многопрофильных работах; на специальных работах; на технически простых работах; руководящий состав определяютпо занятости на должностях функциональных или технических; в общей администрации; связанных с наблюдением и контролем. Для анализа важна также информация о социопрофессиональной структуре; о структуре персонала по рабочему стажу; по полу; по отношению к продукции.

В процессе анализа должна быть изучена структура персонала предприятия, характер ее изменения. Для этого используют данные, приведенные в табл. 6.4. Сопоставление структуры персонала и тенденций ее изменения на предприятии с отраслевыми показателями служит основой для оценки положения в этой области. Общей тенденцией является сокращение доли рабочих в структуре персонала.

В процессе анализа должна быть изучена структура персонала предприятия, характер ее изменения. Для этого используют данные, подобные данным, приведенным в аналитической табл. 9.1. Сопоставление структуры персонала и тенденций ее изменения на предприятии с отраслевыми показателями служит основой для оценки положения в этой области. Общей тенденцией является сокращение доли рабочих в структуре персонала.

По своему содержанию задачи весьма разнообразны. Рассматриваются такие вопросы, как планирование и анализ трудоемкости и производительности труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда. При решении этих задач от студентовтребуется знание методики расчетов трудоемкости продукции, роста производительности труда по факторам, формирования фонда заработной платы, структуры фонда рабочего времени, основ нормирования труда.

Исходные данные и постановка задачи. В предстоящем периоде на предприятии в результате осуществления мероприятий по повышению технической вооруженности производства предполагается снизить технологическую трудоемкость на 6%, производственную — на 8 и полную — на 11%. Какие изменения произойдут при этом в структуре персонала, если в базисном периоде удельный вес основных рабочих в общей численности работающих составлял 50%, вспомогательных — 30 и прочего персонала — 15%?

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации; составляется, как правило, на год. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.; текучесть кадров; потери времени в результате простоев, прогулов, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков; зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об услугах и льготах соц. характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на соц. нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами добровольно).

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность