|
Следующие стратегии
Г. Гринли предлагает следующие стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования (рис.28) [88].
Исходя из вышесказанного можно сформулировать следующие стратегические направления развития инновационной деятельности в городе.
До последнего времени для многих предприятий характерна «реактивная» форма управления финансами. Она базируется на принятии управленческих решений как реакция на текущие проблемы, т.е. «латание дыр», которые сводятся, как правило, к обеспечению любой ценой наиболее срочных текущих платежей и приводит к существенным нарушениям интересов собственников и менеджеров, интересов коллективов предприятий и фискальных интересов государства. При проведении реформы предприятий Министерство экономики рекомендует следующие стратегические задачи разработки
М. Портер указывает, что в глобальных отраслях могут быть следующие стратегические альтернативы3:
При этом могут быть сформулированы в обобщенном виде следующие стратегические цели регио-
следующие стратегические цели:
Были рассмотрены следующие стратегические альтернативы:
В ходе анализа прошлой деятельности компании (глава 2) были выделены сильные и слабые стороны в отношении к ее целевым рынкам, а также указана необходимость в их обновлении. Дополнительные виды анализа (главы 3-7, а также глава 8) позволили свести воедино самую разнообразную информацию, относящуюся к рынку и его текущим характеристикам: потребности и ожидания покупателей, общие рыночные тенденции и влияющие элементы внешней рыночной среды, конкретные позиции и сильные стороны конкурентов, основу конкуренции и отличительное преимущество, позиционирование торговых марок и продуктов, а также силы, слабости, возможности и угрозы. В свете этой информации к настоящему моменту сделаны следующие стратегические решения (рис. 9.4):
Пусть вас не удивляет, что одни цели будут широкими, а другие — специфичными и конкретными. Мы постарались учесть эти различия в таблице на рис. 10.1: сначала ставятся общие цели, а затем — более детальные, для каждого сегмента в отдельности. Начинайте с общих стратегических целей (постарайтесь ограничиться шестью-восемью), после чего переходите к конкретным целям, относящимся уже к отдельным целевым сегментам. Например, у европейской компании-автопроизводителя могут быть следующие стратегические цели: повысить долю рынка с X до У процентов, выпустить две новых модели, расширить рынок за счет тех, кто приобретает автомобиль впервые. Та же компания может поставить для себя и более конкретные цели для определенного целевого рынка: переманить покупателей от конкурента X, стимулировать покупателей старой модели на покупку новой, привлечь тех, кто покупает машину впервые.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. Если бизнес относится к "сомнительным" (верхний правый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный, с точки зрения состояния рынка, бизнес, то возможны следующие стратегические решения:
В управлении операциями принимаются следующие стратегические решения:
Из всего сказанного можно заключить, что достижению вышеуказанных целей фирмы служат следующие стратегии:
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
В этом разделе мы рассмотрим следующие стратегии внешнего роста:
Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.
Скорость и надежность товародвижения связаны с затратами по размещению и оформлению заказов, упаковке, сортировке и комплектованию товаров, получению и отправке грузов, поддержанию запасов, складированию, транспортировке. В настоящее время они составляют весьма значительную часть расходов на организацию сбыта. Существенные различия в издержках товародвижения обусловлены используемой стратегией поставки готовой продукции в сеть реализации (пополнения запасов продавца). Наиболее часто на практике реализуются следующие стратегии.
Инновационные стратегии. Это комплекс действий, предпринимаемых организацией для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. В соответствии с распространенной классификацией выделяются следующие стратегии: технологическое и рыночное лидерство, стратегия «следования за лидером», стратегия имитации, стратегия зависимости, стратегия «ниши». При этом фирма может одновременно применять различные стратегии в различных сегментах рынка.
Фирмы, стратегия которых направлена на «следование за лидером», стремятся к повышению эффективности и к большей стабильности путем создания так называемых механистических структур. Механистические структуры отличаются жесткими отношениями по вертикали, высокой степенью формализации обязанностей, ограниченностью сетей распространения информации и низкой степенью участия сотрудников нижних уровней управления в принятии решений. Целью механистических структур является управленческий контроль, а не адаптивность организации к новым условиям. Фирмы, следующие стратегии имитации, пытаются объединить черты органичных и механистических структур. Эти фирмы используют некоторые характеристики механистических структур для поддержания жесткого контроля и низких издержек текущей деятельности и в то же время создают несколько подразделений для разработки и реализации новых проектов.
Теперь рассмотрим две следующие стратегии:
При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых,ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств.
Реже применяются следующие стратегии:
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
Сопоставляемых вариантов Себестоимость транспорта Сопоставления различных Сопоставление фактического Сопоставление результатов Сопоставлении различных Сопротивления обусловленного Сопроводительных документах Сопровождается повышением Сопровождается соответствующим Сопровождалось увеличением Сопутствующим капитальным Себестоимость выпускаемой вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
