|
Возможностей производства
В будущем по мере развития многонационального уп-вления число иностранцев на верхних уровнях управ-возрастет. Интернационализация центрального аппарата корпораций неизбежна по двум причинам. Первая — рост возможностей продвижения управляющих филиалами. Вторая — рост объема международной ин-
2. Профессиональная структура занятых и система заработной платы. В Японии структура занятых очень гибка, существует много возможностей продвижения и роста зарплаты, поэтому стимулы к производительному труду сильны. Это — важные черты системы выслуги лет. С некоторыми ограничениями эти черты японской системы можно использовать и в зарубежных филиалах. Используемая японскими филиалами система имеет следующие характеристики: 1) не вполне ясно определяемая по названию должность, но четкая ответственность; 2) много-разрядность; 3) широкий диапазон нормативов оплаты; 4) отсутствие дифференциации между рабочими и 'служа-
Система двух иерархий, особенно иерархия формальных статусов, расширяет возможности продвижения, дает каждому работнику надежду подняться до среднего уровня и укрепляет чувство принадлежности к организации, пожизненного найма необходима для расшире-возможностей продвижения в пределах одной ком-
Преимущества набора кадров вне предприятия: широкие возможности выбора; новые импульсы для предприятия; кадры со стороны приносят знания и опыт других предприятий и легче находят признание и др. К недостаткам можно отнести: высокие расходы по найму; блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов»; повышенный риск при приеме нового работника; необходимость назначения испытательного срока; при перемене рабочего места возникают более высокие представления об окладе, чем при продвижении «наверх» внутри предприятия, и др. При планировании набора кадров необходимо серьезно сравнивать возможные и действительные недостатки и преимущества обоих способов набора. Кроме того, следует учитывать, что между организацией и претендентом на рабочее место наблюдаются расхождения в установке целей, гарантии стабильности рабочего места, размере устанавливаемого оклада, продвижении по служебной «лестнице», установлении и пользовании социальными благами и т. д.
Совершенствованию подвергается и работа по изучению рынков сбыта, конкурентоспособности услуг санатория. Маркетинговая служба проводит систематические исследования возможностей продвижения услуг на более широкие рынки сбыта. В условиях рыночной экономики необходимым и обязательным условием существования любого ее участника является высокая конкурентоспособность. Способы ее повышения многообразны я руководством санатория принимались различные решения для достижения поставленных целей и задач. Отсутствие четкой единой системы планомерного развития в управлении санаторием приводило к снижению результатов его деятельности по различным показателям. Прием новых сотрудников, например, с целью увеличения ассортимента оказываемых услуг и повышения качества их предоставления зачастую приводил к потере качества в работе санатория. Рост штатов санатория затруднял процесс управления им, проверку исполнения полномочий, оценку показателей их деятельности.
ков (особенно старшего возраста) отдавать предпочтение непосредственному распределению прибыли в ущерб инвестициям, причем в такой степени, что эффективность работы фирмы, ее рост и само ее существование оказываются под угрозой. Ответ, одновременно теоретический и практический, можно найти в исследовании Аоки и др. в 1984 г. Анализ крупных японских фирм показывает, что на самом деле можно избежать такой ситуации, если фирма способна обеспечить участникам возможность продвижения по службе и регулярное увеличение их доходов, используя сочетание названных типов стимулирования. Точнее говоря, эта структура апеллирует к повышению степени участия и к расширению возможностей продвижения по службе внутри фирмы, отдавая тем самым первенство качественным стимулам, а не стимулам, связанным с зарплатой.
Если работа неприятна или неудобна по времени, рабочий день долог, зарплата невысока, а возможностей продвижения по службе мало, первый вошедший в дверь желающий, не являющийся переносчиком заразных болезней, безусловно, подойдет. А вот кадровому специалисту государственной службы, которому необходимо отобрать из сотен желающих нескольких работников для посылки на работу в посольство в Европе, выбрать метод отбора значительно труднее.
В одной организации попытались заняться карьерой по вертикали и по горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала не был особенно заинтересован в должностных перемещениях. Разница в оплате была столь незначительной, что мотивация должностного продвижения равнялась практически нулю. То есть предприятие может иметь карьерные планы, но если люди к ним равнодушны, то нет смысла играть в эту непростую игру. Необходимо задаваться вопросом, мотивированы или не мотивированы люди в должностном продвижении и что их демотиви-рует. Кроме того, существует ситуация «предельной должности», для которой характерно уменьшение возможностей продвижения вверх.
Для обобщения оценок руководителей и одновременно как вспомогательное средство при решении кадровых вопросов за рубежом широко используется так называемый «метод черт» '. По каждому подразделению аппарата управления составляется график, в котором фиксируются результаты периодической оценки руководителей низовых подразделений, являющихся возможными претендентами на более высокие должности (сведения об их возрасте, стаже работы, эффективности деятельности и готовности к служебному росту). Тем самым этот график напоминает организационную схему соответствующего подразделения, в которой представлены все управленческие должности с указанием возможностей продвижения по службе лиц, занимающих каждую из этих должностей (см. прилагаемую схему).
Все сказанное убеждает в том, что хозяйственным системам совершенно необходимо четкое планирование служебных продвижений с учетом всего нового, что властно вторгается в практику выборности, конкурсов. Система эта должна базироваться на солидной методической основе. В сложнейшем деле перемещения кадров нельзя рассчитывать на то, что «время проверяет, время отсеивает». Для упорядочения работы, связанной с планированием карьеры, может быть рекомендован график учета имеющихся возможностей продвижения руководителей. График этот оформляется в виде организационной схемы соответствующего подразделения со всеми управленческими должностями, которые обозначены и зашифрованы таким образом, что создают наглядное представление о перспективах продвижения по службе работников, занимающих каждую из должностей.
Вид маркетинга, сущность которого заключается в ликвидации или снижении спроса на товары и услуги, потребление которых иррационально с точки зрения благополучия потребителей, общества. Если демаркетинг связан в силу возможностей производства с сокращением спроса на доброкачественный товар, то противодействующий маркетинг представляет товар как нежелательный, опасный.
2. Принятие в основу расчета оптимальных условий производства, строительства и освоения предприятий. Этот принцип, основывающийся на теории оптимального планирования развития социалистической экономики, является основополагающим в части выработки подхода к определению максимальных возможностей выпуска продукции, означает планомерный отбор наилучших, реально достижимых условий, на которые в плановом периоде следует ориентироваться при определении максимальных возможностей производства продукции, и выбор оптимальных путей. Возможность реализации этого принципа обеспечивается плановой
Из этого принципа технолог может сделать для себя вывод о том, что проектируя технологические процессы, не следует отрываться от реальных возможностей производства по его техническому и материальному обеспечению. Принципиально новые методы могут быть введены в действующие технологические процессы только при условии полного их освоения и материально-технической подготовленности производства для их осуществления.
рудование, менять технологию и т. д., то понятно желание каким-то образом обезопасить себя от провала на рынке. К сожалению, разработка новых изделий - процесс с непредсказуемым результатом. «По данным одного из исследований,—говорит Котлер,—па рынке товаров широкого потребления терпит неудачу 40% всех предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения-20, а на рынке услуг-18%» (с. 326). И тем не менее, несмотря на отсутствие гарантированного успеха, каждая фирма, если она намерена укреплять свое положение на рынке, должна иметь собственную стратегию выпуска новых изделий. Единственной «гарантией» служит серьезный подход к каждому этапу разработки товара-новинки. Таких этапов восемь: формирование идей, отбор идей, разработка замысла товара и его проверка, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностей производства и сбыта, разработка товара, испытания в рыночных условиях, развертывание коммерческого производства (разумеется, здесь названы лишь основные этапы-их общее число значительно больше).
Анализ возможностей ' производства И СбЫ r;j Ртработка товара Испытания в рыночных условиях Развертывание коммерческого производства
Анализ возможностей производства и сбыта
Если замысел товара успешно преодолел этап анализа возможностей производства и сбыта, начинается этап НИОКР, в ходе которого замысел должен превратиться в реальный товар. До сих пор речь шла об описаниях, рисунках или весьма приближенных макетах. На этом этапе будет дан ответ, поддается ли идея товара воплощению в изделие, рентабельное как с технической, так и с коммерческой точек зрения.
Процесс создания нового товара включает в себя восемь этапов: формирование идей, отбор идей, разработка замысла и его проверка, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностей производства и сбыта, разработка товара, испытания в рыночных условиях и развертывание коммерческого производства. Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразности или нецелесообразности продолжения работы над идеей. Фирма стремится свести к минимуму шансы разработки слабых идей и отсева добротных.
Анализ возможностей производства и сбыта-анализ намеченных контрольных показателей продаж, издержек и прибыли с целью установить, соответствуют ли замысел товара и стратегия маркетинга целям фирмы.
2. Проводит ли фирма достаточно полное исследование замысла и достаточно полный анализ возможностей производства и сбыта перед тем, как выделить капиталовложения на воплощение новых идей?
Первостепенная роль стандартов в улучшении качества продукции обусловливает необходимость большей оперативности и динамичности системы стандартизации для своевременного отражения в стандартах меняющихся потребностей, людей и технологических возможностей производства. Это достигается ускоренным пересмотром действующих и созданием новых стандартов на основе принципа опережающей стандартизации.
Внедрения передового Внедрения прогрессивной Внедрения современных Внедрения технологических Внедрение экономических Внедрение хозрасчета Внедрение комплексных Внедрение нововведений Выбирается оптимальный Внедрение рациональных Внедрение стандартов Внедрение технологических Внедрении мероприятий вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
