Внутренняя координация



Внутренняя конкуренция на "цифровом" рынке (табл. 5) приводит к созданию качественно новых способов предоставления сотовой связи. Возникает необходимость в источниках конкурентоспособности более высокого порядка и устойчивости, требуются новые технологии, собственная сеть маркетинга или более эффективное использование конкурентных преимуществ.

а тем, как они связаны между собой и как они формируют определен ные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной куль туры является относительный порядок, в котором располагаютс формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, кака: политика и какие принципы должны превалировать в случае возник новения конфликта между разными наборами предположений. Так две компании в равной мере могут заявлять как об одной из свои: ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в рабо те. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отно шения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быт: расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организацш будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, чт< набор предположений в сущности один и тот же.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного «дивизиона». Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях.

Например, компания P&G обнаружила, что между марками одних и тех же категорий существует слишком большая внутренняя конкуренция: Puritan и Crisco боролись за увеличение бюджета, а порошок Cheer начал копировать Tide, ослабляя его позиционирование. Решением P&G теперь менеджеры по маркам подчиняются новым формированиям менеджеров по товарным категориям, которые разрешают конфликты, защищают рыночные позиции продуктов, распределяют , бюджеты и создают новые марки в своих категориях. Управление по категориям в некотором роде является и ответом на реорганизацию супермаркетов, которая, как известно, происходит именно в таком направлении.

Причина успеха Японии в бизнесе в том, что у них не принята внутренняя конкуренция. В японской культуре драмы и разного рода огорчения считаются неприличными. В Австралии я наблюдал худшую противоположность, где считается, что отсутствие внутренней борьбы не может быть показателем высокого уровня бизнеса, а если труд и менеджмент скооперировались бы, то это было бы просто не "по-человечески". Борьба -часть австралийской культуры бизнеса. Их экономика - отражение этого принципа, и люди за него расплачиваются. И все это начинается со школ!

• рыночные — реклама; инфляция; информационное обеспечение; международная и внутренняя конкуренция, управляемая стоимостью живого труда и уровнем технологий; конкурентные преимущества продукции; изменение рыночной ориентации потребителя; конъюнктура внутреннего и мирового рынков;

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Назову только три из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Говорят, что внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция принимает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические системы, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

• внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами; внешняя для фирмы кризисная ситуация; воспринимаемый как угроза приход нового коллеги; наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место; резкое повышение одного из коллег по службе; обычная зависть или жажда славы; страх за свое существование; нежелание раскрытия подробностей «старых дел»; слабость;

Централизация снабжения и объединения, с помощью которой устраняется внутренняя конкуренция. В результате участники сохраняют производственную, но теряют коммерческую самостоятельность


Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования1. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файзр Иншуранс» и «Авис». Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

3) внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективной внутренней деятельности на предприятии;

• внутренняя координация и контроль, реализация программы перехода от текущего состояния к намеченному.

• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

О внутренняя координация;

Внутренняя координация включает координацию

3) внутренняя координация;

Внутренняя координация позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности

• внутренняя координация стратегической деятельности в целях эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

Стратегическое инвестиционное планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых менеджментом проекта, для разработки специфических альтернативных стратегий, которые ведут к достижению поставленных перед организацией (предприятием) целей. Питер Лоранж определяет процесс стратегического планирования в целом, как инструмент принятия управленческих решений и выделяет в его рамках четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Адаптируя такое видение Лоранжа к процессу стратегического инвестиционного планирования, следует внести ряд корректировок, обусловленных спецификой разработки и реализации инвестиционных бизнес-проектов.


Выполнении должностных Выполнении комплекса Выполнении однородных Выполнении поручений Выполнении ремонтных Выполнении строительных Выполнению государственных Выполнению отдельных Вычисления показателей Выполненных исследований Выполнено соотношение Выполнить следующее Вышестоящим руководителем вывоз мусора снос зданий

Яндекс.Метрика