|
Внутренняя координация
Внутренняя конкуренция на "цифровом" рынке (табл. 5) приводит к созданию качественно новых способов предоставления сотовой связи. Возникает необходимость в источниках конкурентоспособности более высокого порядка и устойчивости, требуются новые технологии, собственная сеть маркетинга или более эффективное использование конкурентных преимуществ.
а тем, как они связаны между собой и как они формируют определен ные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной куль туры является относительный порядок, в котором располагаютс формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, кака: политика и какие принципы должны превалировать в случае возник новения конфликта между разными наборами предположений. Так две компании в равной мере могут заявлять как об одной из свои: ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в рабо те. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отно шения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быт: расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организацш будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, чт< набор предположений в сущности один и тот же.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного «дивизиона». Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях.
Например, компания P&G обнаружила, что между марками одних и тех же категорий существует слишком большая внутренняя конкуренция: Puritan и Crisco боролись за увеличение бюджета, а порошок Cheer начал копировать Tide, ослабляя его позиционирование. Решением P&G теперь менеджеры по маркам подчиняются новым формированиям менеджеров по товарным категориям, которые разрешают конфликты, защищают рыночные позиции продуктов, распределяют , бюджеты и создают новые марки в своих категориях. Управление по категориям в некотором роде является и ответом на реорганизацию супермаркетов, которая, как известно, происходит именно в таком направлении.
Причина успеха Японии в бизнесе в том, что у них не принята внутренняя конкуренция. В японской культуре драмы и разного рода огорчения считаются неприличными. В Австралии я наблюдал худшую противоположность, где считается, что отсутствие внутренней борьбы не может быть показателем высокого уровня бизнеса, а если труд и менеджмент скооперировались бы, то это было бы просто не "по-человечески". Борьба -часть австралийской культуры бизнеса. Их экономика - отражение этого принципа, и люди за него расплачиваются. И все это начинается со школ!
• рыночные — реклама; инфляция; информационное обеспечение; международная и внутренняя конкуренция, управляемая стоимостью живого труда и уровнем технологий; конкурентные преимущества продукции; изменение рыночной ориентации потребителя; конъюнктура внутреннего и мирового рынков;
В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Назову только три из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Говорят, что внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция принимает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические системы, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще.
Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
• внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами; внешняя для фирмы кризисная ситуация; воспринимаемый как угроза приход нового коллеги; наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место; резкое повышение одного из коллег по службе; обычная зависть или жажда славы; страх за свое существование; нежелание раскрытия подробностей «старых дел»; слабость;
Централизация снабжения и объединения, с помощью которой устраняется внутренняя конкуренция. В результате участники сохраняют производственную, но теряют коммерческую самостоятельность
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования1. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файзр Иншуранс» и «Авис». Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
3) внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективной внутренней деятельности на предприятии;
• внутренняя координация и контроль, реализация программы перехода от текущего состояния к намеченному.
• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);
О внутренняя координация;
Внутренняя координация включает координацию
3) внутренняя координация;
Внутренняя координация позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности
• внутренняя координация стратегической деятельности в целях эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;
Стратегическое инвестиционное планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых менеджментом проекта, для разработки специфических альтернативных стратегий, которые ведут к достижению поставленных перед организацией (предприятием) целей. Питер Лоранж определяет процесс стратегического планирования в целом, как инструмент принятия управленческих решений и выделяет в его рамках четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Адаптируя такое видение Лоранжа к процессу стратегического инвестиционного планирования, следует внести ряд корректировок, обусловленных спецификой разработки и реализации инвестиционных бизнес-проектов.
Выполнении должностных Выполнении комплекса Выполнении однородных Выполнении поручений Выполнении ремонтных Выполнении строительных Выполнению государственных Выполнению отдельных Вычисления показателей Выполненных исследований Выполнено соотношение Выполнить следующее Вышестоящим руководителем вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
