|
Вовлечения персонала
Французы и Гюльбенкян использовали свое право вето не просто для того, чтобы доставить неприятность: эти разногласия отражали основные противоречия между интересами обеих сторон. Крупные группы усматривали в концессиях «Стандард ойл оф Калифорния» угрозу своим интересам на Среднем Востоке и в восточном полушарии и опасались, что, когда эта компания начнет искать рынки сбыта для своей нефти, цены станут катастрофически падать. «Компани франсэз», с другой стороны, хотела, чтобы цены были низкими ради платежного баланса Франции, а Гюльбенкян хотел, чтобы крупные компании в максимальной мере зависели от «Ирак петролеум компани», ибо это увеличило бы стоимость его 5%.
«Стандард ойл оф Калифорния» ясно сознавала опасность нарушения стабильности рынка, но она не могла ждать до бесконечности, пока «Ирак петролеум компани» урегулирует свои внутренние споры. Поэтому в 1936 г. компания продала половинную долю в своих концессиях «Тексас компани», располагавшей в восточном полушарии сбытовой организацией, готовой принимать арабскую и бахрейскую нефть, не слишком подрывая при этом цены. Тем не менее преимущества договоренности о торговле с крупнейшими нефтяными
торые пережил Иран в 50-е годы, объем добычи в стране стал увеличиваться ежегодно более чем на 14%, и возрос с 60 млн. т в 1961 г. до 225 млн. т в 1971 г., а объем добычи в Саудовской Аравии — примерно на 12,5% в год, с 70 млн. т до 225 млн. т. Абу-Даби впервые вступил в ряды средневосточных производителей нефти в 1962 г., и к началу 70-х годов объем добычи в стране повысился уже почти до 50 млн. т в год. Кувейт и Ирак, как по политическим, так и по коммерческим соображениям, довольствовались несколько более низкими темпами роста, 5—6% в год, тогда как темпы роста спроса на нефть в восточном полушарии приближались к 10%.
Для того чтобы нарушить стабильность структур цен в торговле нефтью в восточном полушарии, было бы, вероятно, достаточно уже одного лишь роста нефтедобычи на Среднем Востоке, которому еще больше способствовали правительства, стремивтиисся повысить уровень своих доходов от нефти, национальные нефтяные компании, имевшие собственную нефть для продажи, а также японские, европейские и американские компании, обладавшие новыми концессиями. Но фактором, который более, чем любой другой, ускорил ход событий, явился рост добычи нефти в Африке, и прежде всего в Ливии. Ливия, которая в начале десятилетия была едва заметна на карте нефтяных месторождений, к 1970 г. сразу выдвинулась в первые ряды стран-производителей в результате открытия ряда новых месторождений такими группами, как консорциум «Оксидентал энд оазис», компании «Континентал», «Маратон», «Амерада Хесс» и «Шелл». Это позволило стране увеличить добычу с 0,5 млн. т в 1961 г. до 165 млн. т в год к концу десятилетия— поразительные темпы роста, превышающие 65% в год. Нигерия, где в конце 50-х годов партнерством «Шелл» и «БП» также были открыты месторождения нефти, достигла темпов роста добычи нефти чуть ниже 40% в год — примерно с 2,5 млн. т в начале десятилетия до более чем 65 млн. т в год к началу следующего десятилетия.
Ведущие нефтяные компании сохраняли еще за собой главенствующие позиции в нефтедобывающей промышленности, а также большую долю нефтеперерабатывающих предприятий и средств транспорта, но их норма прибыли упала со среднего уровня более 15% в 50-е годы до 11 —12% в 60-е годы. Хотя в Америке этот показатель у ведущих компаний и повысился с 11 % с лишним до более чем 12% в середине десятилетия, это не могло компенсировать его падения в восточном полушарии, где он к концу десятилетия снизился с 13% с лишним до чуть более 11%, а доходы от барреля нефти сократились к 1970 г. с почти 55 центов до 33—35 центов. Даже если предположить, что эти цифры преувеличивали реальные потери, остается фактом, что к концу 60-х годов самый процветающий сектор западной промышленности регрессировал до уровня рентабельности, который был едва ли выше, если не ниже, чем в промышленном производстве в целом.
Это требование немало обеспокоило нефтепромышленников и вызвало резкую реакцию со стороны некоторых компаний. Несмотря на снижение цен на сырую нефть в 60-х годах и рост поступлений от налогов в нефтедобывающих странах, имению добыча нефти оставалась для нефтяной промышленности центром получения доходов, а широкие концессионные соглашения на Среднем Востоке— главной основой, па которую опиралась вся структура сбыта и распределения нефти, созданная крупнейшими международными компаниями в восточном полушарии.
Ответы Соединенных Штатов Америки на эти, как и другие, вопросы могли бы оказать огромное влияние не только на их собственную нефтяную промышленность, но и на развитие событий в других странах. Если США будут и впредь опираться на все возрастающий импорт в последующие годы, и особенно на поставки нефти из стран Среднего Востока, это может создать крайне напряженное положение с поставками и ценами на нефть в восточном полушарии.
Вторым доводом против чрезмерного узурпирования позиций международных нефтяных компаний национальными нефтяными группами являются, возможно, размеры капиталовложений и затрат, необходимых для обеспечения нормальной деятельности нефтяной промышленности в будущем. По состоянию на конец 1971 г. валовые капиталовложения нефтяной промышленности в целом в основные фонды составляли, по оценкам, более 220 млрд. долл., причем свыше 60% этих капиталовложений приходилось на сферы транспортировки, переработки и сбыта. Только в Западной Европе капиталовложения в области нефтепереработки и распределительной сети составляли свыше 25 млрд. долл., из которых более половины приходилось на международные нефтяные компании, чей собственный капитал в восточном полушарии составлял в 1972 г. почти 20 млрд. долл. Расходы же нефтяной промышленности в целом на дальнейшее расширение своих операций составляют около 25 млрд. долл. в год, причем '/з этих расходов приходится на долю крупнейших нефтяных компаний.
Особенно напряженным положение было в восточном полушарии, где нажим со стороны стран-производителей, стремившихся добиться повышения своих поступлений от налогообложения путем стабилизации справочных цен, с одной стороны, и рост конкуренции, подстегивавшейся наличием излишков на рынках, с другой стороны, неуклонно подрывали прибыли крупных международных нефтяных компаний. Несмотря на рост объема нефтедо-
В какой-то мере международные нефтяные компании и такие крупнейшие независимые компании, как «Амо-ко», «Контннентал», «Атлантик ричфилд» и «Филлипс», смогли компенсировать низкие прибыли в восточном полушарии за счет более высоких прибылей в Соединенных Штатах, где они опираются на существующую там систему защиты от импорта и регулирования добычи, о чем уже говорилось в одной из предыдущих глав.
Однако к концу 60-х годов стало ясно, что перед торговлей нефтью в целом начинают возникать серьезные проблемы. Доходы в Соединенных Штатах, которые столь длительное время отчасти компенсировали падение прибылей в восточном полушарии, теперь стали падать почти теми же темпами, что и в Западной Европе. Борьба за рынки сбыта снижала цепы быстрее, чем капиталовложения в более крупные предприятия снижали из-
для значительного количества крупных отечественных предприятий, где не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений. На многих западных фирмах существуют целые программы вовлечения персонала в дела фирмы и разработку стратегических решений, особенно при необходимости увеличения объема производства или улучшения качества выпускаемых изделий.
В 1966 г. состоялся X Конгресс Европейской организации контроля качества, который сформировал идеологию тотального вовлечения персонала в обеспечение наивысшего уровня потребительских свойств конечной продукции фирмы. В то же время провозглашена необходимость детального проектирования всех элементов систем управления качеством. С этим связано и большое внимание к документированию систем обеспечения качеством и их сертификации третьей независимой стороной. (Примером является Британский стандарт BS 7750).
У нас в стране из японских методов вовлечения персонала в управление
3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долго-
9.1. Каким образом реализуется программа вовлечения персонала в инновационный процесс?
Сегодня руководители компаний-лидеров по-новому подходят к проблеме и программе вовлечения персонала в инновационный процесс (табл. 9.1).
Сопоставление традиционной программы и инновационной программы вовлечения персонала в процесс преобразований
Традиционная программа Инновационная программа вовлечения персонала в процесс преобразований
Стилем управления является лидерство и предпринимательство, ориентированные на расширение доли рынка. Система стимулирования и внутренняя мотивация (например, энтузиазм) становятся существенными инструментами вовлечения персонала в производственную деятельность. В качестве основных управляемых факторов успеха используются:
В последние годы появились самые разные формы вовлечения персонала в управление качеством: конференции по качеству, инженерно-технические группы качества, конкурсы качества. Но важно понять, что при всех формах главное — это отношение руководства к своему персоналу.
Необходимо добиться вовлечения персонала в работу по качеству и наделения его полномочиями для обеспечения удовлетворения потребителей всеми работниками предприятия. Ни системы, ни стандарты, ни технология сами по себе не приводят к качеству. Обеспечить качество могут только люди, и их роль жизненно важна для улучшения качества.
Вызванного изменением Важнейшая особенность Важнейшей характеристикой Важнейшей составной Важнейший показатель Выявления признаков Важнейшие тенденции Важнейших характеристик Важнейших материальных Важнейших особенностей Важнейших продуктов Важнейших стратегических Важнейшими факторами вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
