|
Управленческая технология
Если же организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности не основываются ни на производимых товарах, работах, услугах, ни на географических регионах деятельности, то порядок формирования первичной и вторичной информации по сегментам определяется решением руководства организации.
Если организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности не основываются ни на производимых товарах, работах, услугах, ни на географических регионах деятельности, то выделение первичной и вторичной информации по отчетным сегментам производится на основе решения руководителя организации.
Древовидной иерархической структурой называется сложная структура, образуемая при последовательном дроблении системы на все более однородные группы элементов. Она состоит из нескольких уровней («шагов» дробления). Таковы, например, административно-управленческая структура предприятия - двух-трех-звенная или более сложная, структура народного хозяйства по крупным отраслям, подотраслям и группам однородных предприятий; структура товарооборота по группам товаров, их видам, сортам, размерам и т. д.
Если организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности не основываются ни на производимых товарах (работах, услугах), ни на географических регионах деятельности, то выделение первичной и вторичной информации по отчетным сегментам производится на основе решения руководителя организации.
20. Если организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности не основываются ни на производимых товарах, работах, услугах, ни на географических регионах деятельности, то выделение первичной и вторичной информации по отчетным сегментам производится на основе решения руководителя организации.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" НО производственных отделений объединены в 37 СЦХ.
Управленческая структура «Дженерал моторе» строится на основе матричной системы управления:
Функциональная организационно-управленческая структура маркетинга основана на подчинении специалистов по различным областям маркетинга (сбыт, реклама, изучение рынка и др.) заместителю директора по маркетингу (маркетинг-директору). Каждый из специалистов отвечает за свое направление в целом по всей номенклатуре выпускаемой
• реформирование (санация) предприятий (анализ хозяйственной деятельности (бизнес-диагностика), реорганизация (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование), организационная и управленческая структура, управленческий учет и управление затратами, кооперация предприятий в рамках организации совместного производства, бизнес-план инвестиционного или иного проекта, приватизация).
А — этапы строительства и вспомогательные сферы; В — уровни управления; •С — подготовка строительства; / — трест; 2 — строительно-монтажные ynpaB-.ления; 3 — участок; 4 — транспорт; 5 — земляные работы; 6 — подготовитель-.ные работы; 7 — управленческая структура; 8 — инженерная подготовка строительства; 9 — инфраструктура производства
В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.
Ориентированный на сферу науки и техники технологический менеджмент как специфическая управленческая технология должен соответственно опираться на знание феномена "государственной тайны" и основополагающие принципы засекречивания и защиты информации, ее хранения и пользования, передачи из одних структур в другие и т. д.
Определение бюджетов. — Бюджетирование как управленческая технология. — Скользящее финансовое планирование. — Система финансовых целей компании. — Миссия фирмы как система показателей финансового плана: высокорентабельный бизнес, быстрорастущая компания, высокая капитализация. — Методика определения финансовых целей фирмы
Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование — это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20—25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, воп-
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части (см. рисунок).
Внутрифирменное бюджетирование как управленческая технология
Бюджетирование как управленческая технология
Прежде чем рассуждать о том, что такое бюджетирование и для чего оно нужно, уточним некоторые термины и понятия. Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.
Как любая человеческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы весь этот аппарат можно свести к одному должностному лицу, которое все свое рабочее время или только часть его посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю за исполнением бюджетов фирмы. В крупной компании, особенно тогда, когда в финансовой структуре появляются ЦФО, управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных подразделений и служб, но и механизмов координации всей работы. Поэтому для управления бюджетами необходимо:
Для многих предприятий и фирм в России бюджетирование как управленческая технология остается все еще экзотикой. Но и те, кто считает себя «в первых рядах бюджетостроителей», сталкивается с вполне ожидаемыми трудностями. Как оценивают эти трудности консультанты и сами руководители?
• управление с помощью информации, т.е. управленческая технология, менеджмент в собственном смысле этого слова.
Указанием исполнителей Участников дискуссии Указанный показатель Указанные мероприятия Указанные обстоятельства Указанные показатели Указанных документов Указанных критериев Указанных нормативов Указанных параметров Указанных принципов Указанными организациями Участников хозяйственных вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
