|
Управленческими функциями
управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования управляемого объекта в требуемом режиме. Управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через членов производственного коллектива, поэтому приоритетное значение имеет управление живым трудом, т.е. целесообразной деятельностью всех членов коллектива. Более полные результаты управленческих воздействий могут быть достигнуты только с учетом их распространения не только на живой, но и на овеществленный труд, т.к. производство соединяет эти две его стороны.
УПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА — совокупность управленческих воздействий, направленных, во-первых, на формирование удовлетворенности работником организации в целом и конкретным рабочим местом, а во-вторых, на целевую организацию и рациональное регулирование внутрипроизводственного движения персонала. Основой У.д.п. является установление закономерностей процесса текучести кадров и зависимости интенсивности текучести от соц.-демографических характеристик работников. Знание этих закономерностей позволяет прогнозировать количество увольнений и находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Напр., будущий уровень текучести можно спрогнозировать в зависимости от времени пребывания работников в организации, в силу известной обратной зависимости интенсивности увольнений по собственному желанию, от стажа работы в организации.
Первый метод очень трудоемок, сопряжен с большими материальными потерями и пассивен по существу. Второй предусматривает активное влияние на ход производственного процесса посредством регулярной оценки точности и стабильности изготовления продукции и корректирующих управленческих воздействий на элементы производства (труд, предметы труда, оборудование, тех-
луска реализуют 24 оперативных единицы деятельности (установка, соединение, заполнение, проверка, перекрытие, открытие, присоединение, регулировка). На стадии эксплуатации обе группы профессионалов выполняют от 6 до 12 оперативных единиц (контроль, слежение, снятие отсчетов, прием сигналов, действия по управлению и др.), многократно повторяя их при разном состоянии ЧМС, в разных условиях. Во всех этих случаях операторы воспринимают, опознают и перерабатывают различный объем информации, принимают нестереотипные решения. Включаясь в структуру различных ЧМС, реализуют эти решения, исследуют результат своих управленческих воздействий на систему.
Управление знаниями — совокупность управленческих воздействий на способы, методы, формы организации социальных отношений в сфере производства, распространения и использования знаний, нацеленная на повышение эффективности этих процессов и осуществляемая в конкретных организационно-экономических рамках (организации, учреждения, подразделения, межорганизационные формы кооперации...).
Прямая связь характеризуется четко ориентированной направленностью - от органа управления к объектам управления -и представляет собой определенные воздействия управляющей подсистемы на управляемую. Такие воздействия должны обеспечивать полезность и эффективность функционирования объекта управления и системы управления в целом, следовать достижению поставленных целей. Последнее возможно только тогда, когда орган управления располагает достоверной и достаточной информацией о фактическом состоянии объекта управления. Наличие такой информации позволяет организовать текущий контроль за действиями органа управления, выявить возмущения, вызывающие отклонениямэтпланщого хода_ процесса, обеспечить выработку^перативных управленческих воздействий по нормализации положения, осуществить оценку (анализ) состояния системы. Информация о реакции объекта управления на управленческие воздействия органа управления, т. е. сведения, ха-
управления рассматривается одностороннее воздействие субъекта управления на объект, приводит к неверным выводам по поводу сущности и природы возможности осуществления управления. Подмена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления их субординационным расположением и, как следствие этого, только функциональный взгляд на управление оставляют за пределами границ рассмотрения движущее начало управления. Этим началом является противоречие между управляющим и управляемым субъектами, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управления. Поэтому, сколько бы полно ни учитывались возможности и готовность объекта управления выполнять управленческие, команды, в том случае, если они рассматриваются только как основа для поиска и выработки наиболее эффективных управленческих воздействий, оценка возможностей осуществления управления будет носить односторонний характер, а следовательно, она будет неадекватной действительным возможностям осуществления управления. То есть, говоря иначе, смотреть на управление с позиций субъекта управления, того, как он воздействует на объект управления, неверно. Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления.
Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы как изнутри управляемого объекта, так и извне, т. е. из внешней среды. Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды - рыночных условий и системы их регулирования.
Напомним, что важны не прогнозы сами по себе, а сопоставление запланированных показателей с фактическими для проведения соответствующих корректировок и управленческих воздействий. При этом всегда нужно иметь в виду, что составлять строго все указанные на блок-схеме бюджеты конкретной компании вовсе не обязательно. В принципе можно ограничиться инвестиционным и основными бюджетами или только основными. А весь шлейф операционных бюджетов нужен тогда, когда определение доходов и калькуляция затрат и их последующий перевод на язык движения денежных средств представляют собой для предприятия или фирмы серьезную методологическую и техническую проблему.
Прямая связь характеризуется четко ориентированной направленностью — от органа управления к объектам управления — и представляет собой определенные воздействия управляющей подсистемы на управляемую. Такие воздействия должны обеспечивать полезность и эффективность функционирования объекта управления и системы управления в целом, следовать достижению поставленных целей. Последнее возможно только тогда, когда орган управления располагает достоверной и достаточной информацией о фактическом состоянии объекта управления. Наличие такой информации позволяет организовать текущий контроль за действиями органа управления, выявить возмущения, вызывающие отклонения от планового хода процесса, обеспечить выработку оперативных управленческих воздействий по нормализации положения, осуществить оценку (анализ) состояния системы. Информация о реакции объекта управления на управленческие воздействия органа управления, т. е. сведения, ха-
Еще большее значение имеют морально-психологические методы управленческих воздействий, являющиеся важнейшей основой социалистического совершенствования на предприятиях. Часто простое личное одобрение инициативы работника, даже не сопровождаемое никаким материальным стимулом, может оказать не только на него, но и на окружающих его людей большое стимулирующее воздействие, побуждая многих к поиску новых передовых решений. Крайне значительна роль морально-психологических факторов как средства воспитания трудящихся в духе патриотизма, преданности Коммунистической партии и нашей социалистической Родине.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
пытается интегрировать различные частичные подходы 14. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.
Вместо того, чтобы пытаться при помощи инспекции поймать уже возникшие дефекты, передовые японские и американские фирмы обычно полагаются на своих рабочих, которые оценивают качество в ходе производственного процесса. Такой метод позволяет определить дефект в самый подходящий момент, да еще и силами работника, зачастую обладающего наивысшей квалификацией, нужной для распознания дефекта. Рабочее участие в контроле качества не только дешевле инспекции, но и помогает устранить такие причины низкой производительности, как агрессивность, направленная против проверок, и помогает воспитать у рабочего гордость за свой труд. Для того чтобы он был эффективным, контроль качества на рабочих местах необходимо скоординировать с другими управленческими функциями. Нужна четко определенная ответственность за работу для того, чтобы можно было установить, кто работает правильно, а кто нет. Высококачественный, производительный труд должен быть вознагражден в денежной форме или продвижением по службе. В бюджетах и в механизмах планирования и контроля должны учитываться все аспекты производительности, исключающие возможность наказания руководителей за краткосрочные отрицательные последствия реализации программ по повышению производительности труда. Предложения по обеспечению контроля качества суммированы в примере 22.3.
и ведомств, устранение его многозвенности и ликвидация множественности мелких соподчиненных подразделений, существенное сокращение численности аппарата министерств и ведомств, а также численности при них с управленческими функциями;
назначения; организации, осуществляющие ремонт зданий и сооружений непроизводственного назначения, ремонт и строительство жилищ (квартир) по индивидуальным заказам; организации по эксплуатационному бурению, связанному со строительством нефтяных и газовых скважин и других объектов, сооружаемых за счет капитальных вложений, проектные, проектно-изыскатель-ские и изыскательские организации; органы хозяйственного управления строительством (тресты, управления, конторы с чисто управленческими функциями), а также конторы и управления по капитальному ремонту зданий и сооружений, организации, осуществляющие технический надзор в строительстве и дирекции строящихся предприятий.
Следует отметить номенклатурно-криминальньш характер российской приватизации. Этому способствовали отсутствие четкой правовой основы приватизации, которая проводилась и организовывалась группами, связанными с управленческими функциями (партийно-государственной элитой — номенклатурой), неденежный и неэквивалентный характер приватизации. Возможности быстрого, легкого и вполне «законного» обогащения усиливают коррупцию, порождают мафиозные связи, рэкетирские группировки. Многие российские предприятия приватизировались за бесценок, т. е. продавались ниже их рыночной стоимости.
Бухгалтеры, наделенные управленческими функциями, называются бух-галтерами-аналитиками (бухгалтерами-менеджерами).
Бухгалтер-аналитик — бухгалтер, наделенный управленческими функциями.
основанных только на личном опыте и знаниях, и перейти к системе, базирующейся на систематизации и классификации в виде стандартов (приемов) выполнения работ и отсюда перехода к специализации и координации в осуществлении управления. Все это нашло свое отражение в появлении различных организационных структур управления (см. гл. 2). Вместе с тем стандартизация и специализация ведут в определенной степени к бюрократизму и «замораживанию» управленческой деятельности. Линейно-штабная организация управления, построенная на рекомендациях и приказах, оказывается структурой, не всегда дающей желаемого эффекта. При такой системе у работника появляется чувство своей бесполезности, что он отдаляется от полезной высококвалифицированной работы. Иногда появляется ощущение, что он просто винтик в машине или придаток организованного машинного комплекса. Со второй половины XX в. значение управления усилилось многократно, что объясняется многими причинами, в первую очередь невиданными темпами развития науки и техники, приведшими к усложнению и увеличению масштабов производства. В итоге это не только усилило роль управления в координации производственных процессов, но и обусловило появление новых подходов к пониманию его сущности. В частности, то же можно сказать о так называемом поведенческом подходе, который направлен на повышение эффективности работы предприятия за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Идеологом его был Е. Майо. Широкое распространение получил также системный подход. Суть его состоит в том, что управление рассматривается как сложная динамическая, постоянно развивающаяся система, состоящая из ряда функциональных подсистем (о них будет сказано ниже). Такой подход позволил прийти к выводу, что управление следует рассматривать не в качестве какого-то единовременного действия, а как серию непрерывных, взаимосвязанных действий, которые называются управленческими функциями. Они представляют собой внутреннюю содержательную организацию управления. А. Файоль, который является основателем данной интерпретации, предложил шесть исходных функций. Он считал, что управлять — означает предсказывать и /панировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Прочие авто'ры предлагают, по существу, эти же функции либо в сочетании с другими, либо в меньшем их количестве1.
Как правило, на предприятиях с линейно-функциональной организационной структурой применяются административно-централизованные методы управления. В системе управления возникают и циркулируют большие информационные потоки по «вертикали». «Горизонтальные связи» между отдельными управленческими функциями реализуются на верхних уровнях иерархии, где принимаются стратегические решения. Управленческий персонал использует функционально-ориентированные информационные системы сбора и обработки информации. Напротив, при дивизиональной структуре бизнес-единицы существует проблема централизации функций управления в масштабе предприятия и агрегирования информации для принятия стратегических управленческих решений на верхнем уровне.
Следует отметить номенклатурно-криминалъный характер российской приватизации. Этому способствовали отсутствие четкой правовой основы приватизации, которая проводилась и организовывалась группами, связанными с управленческими функциями (партийно-государственной элитой — номенклатурой), неденежный и неэквивалентный характер приватизации. Возможности быстрого, легкого и вполне «законного» обогащения усиливают коррупцию, порождают мафиозные связи, рэкетирские группировки. Многие российские предприятия приватизировались за бесценок, т. е. продавались ниже их рыночной стоимости.
Указанные организации Указанные требования Указанных источников Указанных мероприятий Участников фондового Указанных показателей Указанных процессов Указанными соглашениями Указанным положением Указанная зависимость Указанной задолженности Указанное положение Указанного имущества вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
