|
Управленческое консультирование
Усилия направлены на совершенствование управленческой технологии (методы ККК)
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.
1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур центры и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Таким образом, назначение бюджетирования имеет как общие аспекты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфические, в зависимости от условий конкретного бизнеса, целей компании и задач, которые стоят перед ее руководителями в области управления финансами. Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджетирование, чего с его помощью можно добиться, эффективность бюджетирования как управленческой технологии будет невелика. Ведь в зависимости от этих целей руководители компании при внедрении бюджетов должны
Все, что касается управленческого учета как инструмента осуществления финансовых расчетов и прогнозов, весьма легко реализуется при наличии навыков производственного планирования, технологического нормирования и т.п. Короче, всего того, что в прежние времена вращалось вокруг предмета, именуемого техпромфинпланом. В этом смысле процесс разработки мастер-бюджета предприятия мало отличается от составления привычного техпромфинплана. Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки техпромфинплана состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. Даже не по продуктам, а именно по бизнесам как совокупности взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом. В этом разрезе все и дело.
Для того чтобы бюджетный регламент заработал в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах (в Положении о бюджетном регламенте, см. приложение 2). Это нужно для того, чтобы бюджетирование функционировало в компании как механизм. Такой механизм призван максимально очистить процедуру представления, согласования и утверждения бюджетов отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц компании от влияния субъективных факторов.
Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полноценным. Что никакой самый полный и красивый органайзер сам по себе не заменит простую «считалку», без которой внутрифирменные бюджеты будут вызывать у участников бюджетного процесса (у руководителей и исполнителей) лишь тоску зеленую. Как заявил один из представителей консультативной фирмы «Юни-кон», занимавшийся вопросами постановки управленческого учета на Владимирском заводе химического машиностроения, бюджетирование что называется «пошло» на предприятии, т. е. стало всерьез восприниматься и использоваться руководителями и подчиненными только тогда, когда были успешно решены вопросы автоматизации.
нутые выше) имели компьютерные программы, применимые в принципе для бюджетирования. Кто — Project Expert 6.0, кто — Platinum, а кто — аж супер-комплекс SAP/КЗ. Но то ли программы были слишком хороши для российской действительности, то ли бюджетирование не слишком нужно было всем этим компаниям, но смычки бюджетирования как управленческой технологии и компьютера как орудия автоматизации не произошло.
Суть данной проблемы на самом деле кроется в следующем. Для того чтобы компьютерная программа что называется «вжилась» в кровь и плоть организации, заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:
СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ. Раздел 1. Введение в управленческое консультирование.
Тема 2. Управленческое консультирование как профессиональная поддержка бизнеса.
3. Коновалова Е.А!, Токмакова И.О. Управленческое консультирование. Учебно-практическое пособие. - М., 2000.
10.Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2 т. - М.: Интерэксперт, 1992.
8. Пригожий А. И., Хайниш С, В. Управленческое консультирование - становление и перспективы. // Проблемы теории и практики управления, 1993.
• Прочие услуги. Компания предлагает еще целый ряд самых разнообразных услуг: пенсионное страхование, анализ инвестиционных решений, управление портфельными инвестициями как для собственных фондов компании, так и от имени клиентов — юридических и физических лиц, услуги в области бухгалтерского учета и налогообложения, управленческое консультирование.
б) управленческое консультирование по вопросам планирования, контроля и регулирования деятельности центров ответственности;
- управленческое консультирование, содействие структурной перестройке предприятия;
• Управленческое консультирование, в том числе связанное с реструктуризацией организаций
управленческое консультирование, в том числе связанное с реструктуризацией организаций
• управленческое консультирование, в том числе связанное с реструктуризацией организаций
Указанных категорий Указанных недостатков Указанных обстоятельств Указанных предметов Указанных соглашений Указанным направлениям Указанным требованиям Указанной инструкции Указанное имущество Участников хозяйственного Указанного количества Указанного требования Укрепления дисциплины вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
