|
Управленческого планирования
Профессора университета в Цукуба дают всесторонний анализ управленческого механизма, обеспечивающего высокую конкурентоспособность японских компаний. Рассмотрены примеры из практики управления в корпорациях «Мацусита» и «Хонда». Впервые даются критерии выполнения внутрифирменной программы, методы контроля, внутрипроизводственного расчета. Рассмотрены процессы технологического обновления, внедрения гибких производственных систем, оперативно-диспетчерского управления.
Управленческий учет объективно составляет необходимую подсистему управления предприятием. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него бухгалтерской информации заключается в том, что существует обратная связь между характеристиками управленческого механизма предприятия — его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом — и вытекающими отсюда задачами и формами бухгалтерских систем. Вопрос можно сформулировать следующим образом: «Как изменение практики и методов внутрифирменного управления влияет на учетно-аналитиче-ское обеспечение управления подразделениями?» Чтобы ответить на него, выясним характер изменений, происходящих в стиле и методах управления предприятиями на Западе за последние десятилетия.
Рассмотрим, например, концепцию создания корпоративной стратегии, которая разработана крупной консультационной фирмой «Artur D. Little» [29]. Она может служить понятийным материалом при стратегическом планировании. Однако надо иметь в виду, что она не учитывает особенностей проведения радикально-экономических реформ в нашей стране, реальное положение субъектов экономики, сложившийся тип управленческого механизма и менталитет
Программно-целевые структуры централизованного типа [47] характеризуются высоким уровнем организованности и четким распределением ответственности, высокой эффективностью управленческого механизма. Недостатком этих структур является неэкономичность при большом количестве целевых программ, вследствие дублирования функциональных и обслуживающих подсистем, отсутствие механизма приоритетности выполнения программ по сравнению с ответственностью за выполнение предприятием обычных планов [78]. Поэтому применение таких организационных форм оправдано для выполнения сложных, дорогостоящих и долговременных программ (атомная энергетика, освоение космоса).
При этом процедуры административно-управленческого механизма в наи-
организационно-управленческого механизма
организационно-управленческого механизма):
Составной частью организационно-управленческого механизма яв-
управленческого механизма реализации стратегии как такового, а также в
Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем; уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья управленческого механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода и исполнителя. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполни-
1 Многообразие тенденций изменений во внешней и внутренней среде и необходимость их предвидения требуют адекватного управленческого механизма.
Этот тип долгосрочного управленческого планирования развивался исходя из задач улучшения экономических условий и быстрого экономического роста. К тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно приспосабливающихся к сдвигам в экономической •конъюнктуре, чем в решении проблем приспособления к окружающей среде.
Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и контроля — является средством, с помощью которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но автор хотел бы выделить систему бухгалтерского учета как основную.
Анализ «затраты — объем — прибыль» (cost — volume — profit analysis or CVP analysis) — это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объема производства и прибыли, это инструмент управленческого планирования и контроля. Эти взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать его для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.
Нормирование труда все чаще используется при решении сложной проблемы определения нормативов времени на обработку и обслуживание в удельном измерении в банках, страховых компаниях, розничных фирмах, правительственных учреждениях, больницах и других предприятиях сферы услуг и обслуживания. Во многих случаях применение такой методики при установлении издержек обслуживания дает возможность впервые на практике решать в подобных организациях вопросы определения границ функциональных сфер, эффективного контроля деятельности и снижения затрат. Хотя в обслуживающих организациях эта методика столь же полезна и необходима для качественного оперативно-управленческого планирования и контроля, как и на производстве, нормативы затрат еще в недалеком прошлом не находили широкого применения в таких организациях.
Анализ «затраты — объем — прибыль» — анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объема производства и прибыли. Это инструмент управленческого планирования и контроля. Указанные взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать результаты анализа по данной модели для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.
В книге освещаются методические вопросы разработки и внедрения на российских промышленных предприятиях системы регулярного составления, контроля (мониторинга) и план-факт анализа исполнения сводного бюджета (плана). Предлагаемая методика комплексного управленческого планирования (бюджетирования) построена на основе нового Плана счетов бухгалтерского учета и сложившихся в российских компаниях традициях ведения оперативного учета и управления хозяйственной деятельностью, что обеспечивает возможность ее эффективного практического применения.
Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. К сожалению, «взрывной» переход к рыночным отношениям в России начала 90-х гг. не сопровождался адекватным изменением стиля и методов управления бизнесом компании, в том числе в вопросах внутрифирменного планирования. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.
В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сро-
Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компа ний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.
В. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квар-
Основным недостатком данного варианта составления сводного бюджета является большая степень субъективизма управленческого планирования. Аппарат управления сужается до размеров планово-аналитического отдела при вице-президенте по экономике плюс финансово-экономического управления. В этих условиях объекты планирования (службы производства и сбыта) могут обладать большей информацией о своих реальных возможностях и манипулировать этим обстоятельством — составлять заве-
Указанных нормативов Указанных параметров Указанных принципов Указанными организациями Участников хозяйственных Указанная сторонами Указанной продукции Указанное обстоятельство Указанное требование Указанного показателя Указанного законопроекта Укрепления финансового Укрепления отношений вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
