|
Управленческую структуру
нов, указов, постановлений и распоряжений правительства и актов вышестоящих органов гос. управления; 2) собрание правил, стандартов и т.п., регламентирующих производственно-техническую и управленческую деятельность. И. может быть устной и письменной. Письменная И. после утверждения становится организационно-распорядительным документом (напр., должностная инструкция).
Возобновление рыночных реформ требует перенесения центра тяжести на институциональную и управленческую деятельность, причем от простейших и преимущественно административных по своей сути решений либерализации и дерегулирования экономики предстоит перейти к тщательно выверенному выстраиванию хозяйственного порядка. Речь о таком порядке, который учитывал бы общие закономерности рынка и особенности России, не отменял либеральные ценности, а защищал бы их и давал возможность сочетать самостоятельность субъектов рынка с консолидацией их усилий в интересах всего рынка. Индивидуальная инициатива и стремление хозяйствующих субъектов к росту своих доходов должны в конечном счете результатироваться в стабилизации и повышении эффективности общественного воспроизводства, в росте благосостояния населения.
В числе предложений по совершенствованию экономической политики переходного периода, углублению реформационных преобразований наиболее актуальной стала идея усиления регулирующей роли государства. На ней сходятся как представители «партии власти», так и их оппоненты из левой оппозиции. Это естественная реакция на либерализационное доктринерство праворадикальных реформаторов первой волны и утрату управляемости социально-экономическими процессами. Курс на усиление госрегулирования вовсе не означает подавление либеральных начал в экономике и возвращение к ситуации, когда государство было главным предпринимателем. Речь идет о перенесении центра тяжести реформационных усилий на институциональную и управленческую деятельность, т. е. на выработку регламентов хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур-институтов. Дело в том, что существенные институциональные преобразования, по сути, прекратились сразу по завершении ваучерного этапа приватизации. Задача и предназначение нового этапа рыночной реформы — преодоление застоя в институциональных преобразованиях.
Другой обычной ошибкой в управленческом контроле является мнение руководителей, что неблагоприятные отклонения означают некачественную управленческую деятельность. Управленческие амбиции менеджеров могут сильно пострадать, если менеджеры получат сверху категоричный приказ исправить неблагоприятные отклонения, не имея возможности обсудить со своими начальниками причины этих отклонений. Менеджеры многих организаций страдают и от того, что их руководители уделяют слишком много внимания неблагоприятным отклонениям и оставляют практически без внимания отклонения благоприятные.
представляет собой форму организационного управления органами гос-налогслужбы на базе новых средств и методов обработки данных, использования новых информационных технологий. АИС «Налог» позволяет расширить круг решаемых задач, повысить аналитичность, обоснованность и своевременность принимаемых решений, снизить трудоемкость и рационализировать управленческую деятельность налоговых органов путем применения экономико-математических методов, вычислительной техники и средств связи, упорядочения информационных потоков. Цели функционирования автоматизированной информационной системы «Налог» можно сформулировать следующим образом:
Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.
В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи или человека, или администрирование (управленческую деятельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основой для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, свя-
Развитие ИС связано с внедрением в управленческую деятельность новой формы представления информации — электронных документов на машинных носителях. Электронные документы обладают всеми свойствами и юридической силой документов управления. В электронных документах содержатся информационные сообщения, имеющие различное представление: текст, графика, звук, изображение в коммуникационных форматах. Электронные документы хранятся как файлы на машинном носителе.
трализации управления, является гарантом становления и развития самоуправления трудовых коллективов. Перерастание бригадного (низового) самоуправления в более высокие формы самоуправленческой деятельности связано прежде всего с изменением планирования и управления в основном (первичном) звене организации. При этом самоуправление рассматривается не как антипод планомерности, а как реальное средство вовлечения в плановую и управленческую деятельность не только большого числа работников, но и всех уровней управления организацией.
Правовые акты, определяющие статус компаний, создают основу для их деятельности. Управление компаниями базируется на сочетании различных юридических механизмов. Во-первых, многое в организации управления компаниями зависит от внутренних факторов, которые они используют самостоятельно. Во-вторых, на управленческую деятельность компании существенное влияние оказывают внешние управленческие воздействия со стороны государственных органов федерального и регионального уровней, местного самоуправления. В-третьих, в управлении компаниями применяются смешанные средства, т. е. сочетание двух указанных механизмов в процессе принятия решений, и т. д. При этом для хозяйствующих субъектов, различающихся по своему статусу, мера использования названных механизмов неодинакова.
Когда «не может пироги печь сапожник, а сапоги тачать пирожник» - это разделение труда. Но когда два человека стоят за одинаковыми станками, выполняют одинаковую работу, но не вмешиваются в дела друг друга, не взаимодействуют в процессе управления своими действиями, так как при этом они только зря отвлекались бы от своей работы, мешали бы друг другу и снижали бы производительность своего труда,—это тоже разделение труда. Однако если бы для того, чтобы хорошо испечь пироги, пирожнику почему-то надо было бы поминутно бегать к сапожнику, следить за тем, как он тачает сапоги, помогать ему то советом, а то и делом; если бы сапожнику, в свою очередь, нужно было бы так же участвовать в труде пирожника, чтобы хорошо затачать сапоги, — в этом случае различие между двумя видами деятельности, тачанием сапогов и печением пирогов, сохранилось бы, но разделения труда здесь уже бы не было. Последнее имеет место тогда, когда действующие люди не взаимодействуют в процессе управления своими действиями и для того, чтобы кооперировать свою деятельность и образовать согласованно работающую группу, им обязательно нужен начальник. Разумеется, разделение труда распространяется и на его управленческую деятельность: его не контролируют снизу, в его
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка «Саутист Бэкн» (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство «Саутиста» пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство «Саутиста» решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это — дорогое с финансовой точки зрения решение.
Между этими двумя крайними ситуациями сложился широкий и пестрый спектр промежуточных форм взаимодействия собственников и менеджмента, которые дублируют управленческую структуру верхнего уровня, ставя перед собой цель контролировать деятельность подопечного менеджера с тем, чтобы он действовал в интересах собственника. В предпринимательской модели, как отмечено выше, не происходит разделения права собственности и контроля над этой собственностью. В цепочке «собственники - совет директоров — менеджеры» формируется управленческое «ядро», которое выполняет предпринимательскую функцию. Это «ядро» представляет собой сформировавшееся неформальным путем своего рода внутреннее закрытое акционерное общество, подменяющее собой формальные механизмы корпоративного управления. При этом идет непрерывная борьба за перехват предпринимательской функции со стороны других групп.
мышленного капитала, имея в виду более жесткую, чем в ФПГ, управленческую структуру. Внутри концерна не могут быть однотипные конкурирующие между собой предприятия. Это не соответствует отраслевой структуре регионов, где, как правило, имеется несколько сельскохозяйственных предприятий, выпускающих одинаковую продукцию. Внутри ФПГ такое возможно.
В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру предприятия с учетом следующих принципов:
Рассматривая некую управленческую структуру в упрощенном виде, можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием.
Корпоративная культура, по определению фирмы МсКтсеу, — это система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Иными словами, культура компании — это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Она создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании.
избранной стратегией организационно-управленческую структуру
В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру предприятия с учетом следующих принципов:
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
ных компаний, таких, как «Пежо», «Текнип», «Эльф-Акитэн», служба развития технической базы административной деятельности выделена в организационной структуре как самостоятельное звено. Причем, даже в крупных компаниях функции этого звена не всегда достаточно четко определены и отделены от функций других служб. Например, на фирме «Тальбо», входящей в группу «Пежо», выбор технических средств административной деятельности зависит от отдела, который ведает вопросами информатики. Специалисты рекомендуют включать в управленческую структуру самостоятельный участок, в функции которого входило бы изучение основных тенденций в развитии технических средств административной деятельности и накопленного опыта в этой области, а также разработка конкретных предложений по удовлетворению существующих потребностей. На фирме, численность персонала которой превышает 300 человек, рекомендуется создать специальную группу в составе аппарата руководителя из 4-5 специалистов в области информатики, эргономики, связи, психологии. Именно такие группы созданы на фирмах «Тальбо», «Рено», «Шелл», «Эльф-Акитэн», «Серете». На менее крупных предприятиях создание таких групп нецелесообразно. Достаточно будет, если один сотрудник из руководящего состава будет контролировать эту область, прибегая к услугам специализированных фирм и организаций. Арсенал технических средств административной деятельности постоянно растет. Важную роль в этом играет развитие таких прогрессивных форм связи, как передача текстовой информации посредством фотокопий, телекопий, телексов, «электронной почты» и передача голоса и изображения посредством организации аудио- и видеоконференций и др. В рамках группы «Эльф-Акитэн» еще в 1979 г. создана специализированная служба внедрения новых технических средств. Она занялась параллельным испытанием устройств для обработки текстовой информации, средств «электронной почты» и оптических средств для считывания телексов. В настоящее время из 367 устройств обработки текстовой информации, установленных на предприятиях и отделениях этой компании, примерно 70% приходится на долю установок, на которых может работать один человек. Системы, на которых одновременно могут работать несколько человек, оправдывают себя там, где объем печатных работ особенно велик. По оценке руководителя указанной службы, такие системы особенно хороши для эксплуатации в региональных управлениях компании. Это в основном сравнительно малочисленные подразделения (примерно 30 человек). Число сотрудников, для которых предназначаются эти системы, невелико (примерно 10 человек), причем сотрудники выполняют как часто секретарские функции, так и некоторые коммерческие. Цена устройств второго типа ненамного выше, чем устройств первого типа (91 тыс. фр. ф. против 83 тыс.). Руководящие сотрудники компании (96% из них по образованию не являются специалистами в области информатики) охотно пользуются устройствами «электронной почты» ввиду легкости обращения с этими устройствами. Чтобы в полной мере использовать возможности новых технических средств, их надо объединить в систему. Решение этой задачи на практике затруднено отсутствием или слабым развитием стандартизации в производстве указанных средств. Порой случается, что не могут быть «состыкованы» два устройства, выпущенные одной и той же фирмой. Объединение различных технических средств происходит посредством создания локальных сетей. Они позволяют соединить различные ПК и соответственно сократить число периферийных устройств. Таких систем еще сравнительно мало, потому что их создание требует значительных затрат. Предпринимаются шаги по решению такой крупной проблемы, как обеспечение более
Исходящий документопоток, как правило, пронизывает всю управленческую структуру. Как инициативные, так и информационные документы готовят специалисты в структурных подразделениях. Маршрут движения этих документов зависит от коли-
Указанных параметров Указанных принципов Указанными организациями Участников хозяйственных Указанная сторонами Указанной продукции Указанное обстоятельство Указанное требование Указанного показателя Указанного законопроекта Укрепления финансового Укрепления отношений Укрепление национальной вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
