|
Управления конкретной
4.4. Структурные методы управления конфликтом.....415
4.4. Структурные методы управления конфликтом
4.4. Структурные методы управления конфликтом
Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
Признание проблемы Принуждение Принятие решения Программированное решение Процесс коммуникации Процесс принятия решения Разработка альтернативы Раскодирование значения Рациональная модель решения Стиль управления конфликтом Структурные методы управления Структурированная проблема Типы конфликтов Уровни конфликтов Форма послания Шум в коммуникации Экспертная власть
Стратегия разрешения конфликта — система действий, направленных на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация стратегии предполагает действия по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения. Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.
В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 11.5).
Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.
2. Определите природу и тип известного Вам конфликта (причины, объект, субъект). Разработайте модель эффективного управления конфликтом.
Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о
потенциал для эффективного управления конфликтом на предприятии, работающем в
Многообразие различных хозяйственных операций, возникающих в процессе поступления и использования имущества, а также источников его образования, требует применения большого количества счетов бухгалтерского учета. Информация, накапливаемая на счетах, должна в полной мере удовлетворять как аппарат управления конкретной фирмы для принятия соответствующих решений, так и внешних пользователей. Многовариантность отражения на счетах однотипных хозяйственных операций расширяет перечень применяемых счетов. Например, учет процесса заготовления материалов можно вести непосредственно на счете 10 «Материалы». В то же время допускается использование и другого варианта, когда наряду с указанным счетом возможно применение счетов 15 «Заготовление и приобретение материалов» и 16 «Отклонение в стоимости материалов». При этом не должна нарушаться общая методология ведения бухгалтерского учета. В противном случае нельзя будет обобщать одни и те же показатели, получаемые в различных предприятиях и организациях.
Современная СУБД содержит в своем составе программные средства создания баз данных, средства работы с данными и дополнительные, сервисные средства (рис, 4.10) [48]. С помощью средств создания БД проектировщик, используя язык описания данных (ЯОД), переводит логическую модель БД в физическую структуру, а на языке манипуляции данными (ЯМД) разрабатывает программы, реализующие основные операции с данными (в реляционных БД - это реляционные операции). При проектировании привлекаются визуальные средства, т.е. объекты, и программа-отладчик, с помощью которой соединяются и тестируются отдельные блоки разработанной программы управления конкретной БД.
Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру.
2. Определяются потери от незанятости объекта на основе анализа реальных арендных договоров, частоты их перезаключения, своевременности получения платежей. При отсутствии подобных договоров допустимо использовать данные по объектам-аналогам. Степень незанятости объекта недвижимости характеризуется коэффициентом незанятости, который определяется как отношение величины не сданных в аренду площадей к общей площади объекта, которую можно сдать в аренду. Коэффициент незанятости для различных сегментов рынка недвижимости имеет некоторые средние рыночные значения. Отклонение от этих значений свидетельствует о качестве управления конкретной недвижимостью.
мых для принятия важнейших решений в ходе осуществления хозяйственной деятельности, называются централизованным. Децентрализованным соответственно называют управление организациями, в которых полномочия по управлению их деятельностью частично делегированы нижестоящим управленческим уровням. Организационные структуры таких организаций называют соответственно централизованными и децентрализованными. При децентрализованном управлении компанией управляющие среднего звена могут иметь очень большие организационные полномочия, позволяющие им управлять в конкретных областях ее деятельности. На практике нет полностью централизованного или децентрализованного управления организацией (централизованных или децентрализованных организационных структур). Такие организационные структуры (централизованные или децентрализованные) представляют собой лишь предельные точки некоторого континуума централизации — децентрализации управления в реальных организациях. В этом случае для отнесения организационной структуры к централизованной или децентрализованной принято оценивать уровень децентрализации (централизации) управления конкретной компанией (предприятием). Такая оценка проводится по следующим характеристикам управления организацией: количество важность и последствия решений, принимаемых на нижних уровнях, а также качество и глубина контроля работы подчиненных. При этом следует руководствоваться следующим:
Организационный механизм управления конкретной промышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностями развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпораций, диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.
ными. Экономическая результативность работы каждой из четырех подсистем зависит не только от их состояния, эффективности управления конкретной системы, но и от степени сбалансированной координации деятельности этих четырех подсистем друг с другом, а также от степени взаимного соответствия входящих в подсистемы элементов.
1.1. Маркетинг как активный метод управления конкретной деятельностью . . ... 9
Обновлены эксклюзивные блочно-модульные схемы пособия, наглядно показывающие место, роль и варианты базовых составляющих маркетинга как активного метода управления конкретной деятельностью (схема 2), а также отражающие классификацию маркетинга с учетом различных исходных приоритетов и целевых индикаторов (схема б). Актуализированы фактографические схемы, представляющие значение и структуру конкретной маркетинговой службы библиотеки (схемы 4, 5).
Особо выделим положение о том, что главным принципом маркетинга как системы управления конкретной библиотекой является свободный, но аргументированный выбор ключевой цели, а также определенной стратегии функционирования и развития. На этой основе библиотечная администрация совместно с маркетологами выделяют приоритетные группы пользователей, привлекают партнеров, проводят оценку имеющихся ресурсных возможностей и находят наиболее рациональное сочетание основной бюджетной (бесплатной для читателей) деятельности с оптимально сбалансированным и реально востребуемым потребителями "репертуаром" платного (в том числе небиблиотечного) дополнительного обслуживания. Определяющую роль здесь играют' своевременное действенное использование различных составных элементов профильного маркетинга/умелое применение его многообразных видов, разработка и осуществление целевых маркетинговых программ.
как активный метод управления конкретной
Улучшения интенсивного Улучшения нормирования Улучшения платежного Участников макроэкономики Улучшения результатов Улучшения технологических Улучшение экономических Улучшение финансовых Улучшение использования Улучшение медицинского Улучшение подготовки Улучшение производственных Улучшение состояния вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
