|
Управления международной
Причины и объективная необходимость международных портфельных инвестиций. Диверсификация международных портфельных инвестиций. Инвестиционные инструменты' на международном уровне: прямое приобретение ценных бумаг, АДР, инвестиционные фонды. Особенности управления международными портфельными инвестициями.
кости и принципы проведения международных рекламных кампании (МРК). Методы управления международными рекламными кампаниями. Кооперация при проведении МРК. Подходы к определению'объемов ассигнований на проведение МРК. Мировой рынок рекламы, его особенности и закономерности развития.
Содержание международной рекламной практики и направления международного сотрудничества в области рекламы. Современные тенденции развития международного рекламного дела. Брэндинг. Особенности и принципы проведения международных рекламных кампаний (МРК). Методы управления международными рекламными кампаниями. Кооперация при проведении МРК. Подходы к определению объемов ассигнований на проведение МРК. Мировой рынок рекламы, его особенности и закономерности развития.
Достижению поставленных целей должна способствовать система управления международными связями, сочетающая федеральное и региональное регулирование, финансирование и координацию, гарантирующая обеспечение национальных интересов России в ходе развития прямого сотрудничества российских и зарубежных учебных заведений, контактов между студентами, учеными и преподавателями.
На протяжении 90-х годов валютная система России постоянно совершенствовалась, продвигаясь по пути к более глубокому интегрированию в мировую валютную систему. После глобального кризиса 1998 г. насущной задачей является восстановление нормального функционирования всех структур и механизмов управления международными валютно-кредитными и финансовыми отношениями страны.
Проблема управления международными резервами России состоит в обеспечении эффективности их использования. Это требует от органов валютного регулирования анализа и выработки решений по следующим направлениям.
Другая особенность смешанной структуры управления состоит в сочетании отраслевого принципа с выделением управления международными операциями в специализированное управление. Это характерно для таких американских компаний, как "Дженерал электрик", "Пфайзер", "Кайзер алюминимум" и германской "БАСФ".
Обычно большинство компаний начинает экспорт продукции Ё те страны, которые устанавливают низкие барьеры входа на рынок. Постепенно число агентов такой компании увеличивается, возникают все новые направления экспорта, в компании образуется экспортный отдел, регулирующий отношения с партнерами. В странах, в которые направляются основные экспортные потоки, на смену агентам приходят дочерние компании, а значит, увеличиваются инвестиции, возрастают риски, а вместе с ними и потенциальная прибыль. Управления дочерними компаниями требует преобразования отдела экспорта в международный отдел. Если определенные рынки демонстрируют стабильный рост или принимающая страна настаивает на организации производства продукции на месте, начинается следующая стадия — компания организует производство за рубежом. Одновременно возрастают ее обязательства и доходы. Компания действует уже как транснациональная корпорация, изыскивая наилучшие способы организации и управления международными операциями.
Первый этап выхода компании на внешний рынок обычно состоит в обыкновенной международной торговле. Если объем продаж за рубеж возрастает, компания организует экспортный отдел во главе с менеджером по продажам. С дальнейшим ростом продаж экспортный отдел расширяется и включает в себя различные маркетинговые службы, активно работающие на внешнем рынке. Если компания организует за рубежом совместное предприятие или осуществляет прямые инвестиции, экспортный отдел перестает отвечать требованиям управления международными операциями.
Образовательный проект "Управление международными инновационными проектами" (август-октябрь 1996г.) проводился Центром наукоемкого инжиниринга СПбГТУ совместно с Технологическим институтом JyTOL (Финляндия) и финансировался Европейским Сообществом в рамках программы TACIS (BISTRO). Целью проекта являлась разработка методического обеспечения и проведение занятий по подготовке менеджеров в области управления международными инновационными проектами. Учебный план проекта приведен в табл. 2. Основная цель занятий - привить слушателям умение реализовать инжиниринговые проекты по заказам иностранных фирм, помочь им в будущем вести бизнес за границей, избегая ошибок в типичных ситуациях. Реализация проекта важна также для побуждения интереса зарубежных фирм к научно-техническим инновациям, предлагаемым российской наукой и промышленностью.
Различают три метода управления международными рекламными кампаниями: централизованный, децентрализованный и смешанный.
Международная деятельность фирм в современных условиях 451—457 Аппарат управления международной деятельностью фирм 458—474
Аппарат управления международной деятельностью в крупных
Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость усиления координации внешнеэкономической деятельности с деятельностью всех других подразделений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В результате международная деятельность становится важной составной частью управления ТНК. При этом она оказывает решающее влияние на стратегию, политику и оперативные мероприятия всей фирмы. Это ведет к тому, что централизованное управление ТНК осуществляется в международном масштабе с глобальным подходом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, специализации и кооперирования отдельных предприятий. Отсюда необходимость перемещения управления международной деятельностью на высший уровень управления в материнской компании. Теперь она составляет органическую часть общей стратегии ТНК, направленной на получение устойчивой прибыли.
Важной стороной управления международной деятельностью ТНК стало использование национальных кадров на руководящих постах в заграничных дочерних компаниях. Это обстоятельство вызывает необходимость приспособления таких кадров к методам управления, применяемым материнской компанией, и усиления координации их деятельности. Здесь на первый план выступает также сочетание в управлении принципов централизации и децентрализации, предполагающее предоставление заграничным компаниям известной самостоятельности в применении форм и методов, позволяющих в наибольшей степени учитывать особенности отдельных стран и регионов и вместе с тем предусматривающее подчинение производственно-сбытовой деятельности общим целям функционирования и развития ТНК.
Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении международной деятельностью решается по-разному в различных ТНК и по существу определяет организационные формы управления этой деятельностью. Выбор той или иной организационной формы управления международной деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны; размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности; степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции; характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, ориентированной на конечного потребителя; специфика рынков принимающих стран и уровень конкуренции на них.
Принципиальные отличия в организационных формах управления международной деятельностью у различных ТНК состоят в том, выделяется ли управление этой деятельностью в самостоятельные подразделения или осуществляется производственными отделениями.
Тенденции в развитии организационных форм управления международной деятельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и ее характер, а также особенности в развитии организационной структуры компании в целом.
Орган специализированного управления международной деятельностью входит в различные подразделения и имеет разную подчиненность. Его место в иерархической структуре управления зависит от условий деятельности конкретной фирмы. Через органы специализированного управления осуществляется централизованное управление заграничной деятельностью в масштабах компании в целом. Местоположение и функции специализированных органов управления заграничными операциями зависят в первую очередь от организационной структуры управления ТНК в целом.
В ТНК с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления международной деятельностью может быть:
Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган специализированного управления международной деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам'фирмы в целом. В функции международного отделения входят развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран. Через отделение заграничных операций осуществляется связь заграничных филиалов и дочерних компаний между собой и с материнским обществом по технологической линии, т. е. реализуются преимущества международного разделения труда в рамках одной фирмы. Эта связь осуществляется через центральные службы материнской компании, которые ведают вопросами планирования, финансирования, перераспределения прибылей, снабжения сырьем и материалами в глобальном масштабе. Через международное отделение проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта.
Несмотря на специфические особенности в структуре и функциях международного отделения, присущие каждой фирме, международное отделение выступает органом централизованного управления международной деятельностью ТНК.
Улучшения результатов Улучшения технологических Улучшение экономических Улучшение финансовых Улучшение использования Улучшение медицинского Улучшение подготовки Улучшение производственных Улучшение состояния Улучшении использования Участников отношений Улучшению финансового Улучшению планирования вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
