|
Управления программами
• Менеджеры по торговым маркам обычно одной маркой долго не занимаются. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, или уходят в другую компанию, или вообще отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к краткосрочному маркетинговому планированию и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал, кото-
Хорошо ли налажены коммуникация и рабочие отношения между отделами маркетинга и сбыта? Эффективно ли работает система управления продуктами? Могут ли менеджеры по продуктам планировать свою прибыль или только объем сбыта? Есть ли маркетинговые группы, которым требуется дополнительное обучение, мотивация, контроль, оценка?
Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы выполняются в отделе управления продуктами и маркетинговых услуг. Управление продуктами осуществляют директора продуктов, которые работают с местными продуктовыми управляющими с целью улучшения продуктовой деятельности во всех регионах мира.
На рис. 16.8 приведена структура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг. Хотя корпорация «Нестле» предоставляет оперативным компаниям полную самостоятельность в деятельности на соответствующих рынках, она старается проводить единую корпоративную линию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Отдел управления продуктами и маркетинговых услуг ответствен за выявление и продвижение этих корпоративных интересов. В приложении 6 приводится описание прав и обязанностей руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг.
ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТАМИ И МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ
ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТАМИ И МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ
Рис. 16.8. Оргструктура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг корпорации «Нестле»
Права и обязанности руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг (корпорация «Нестле»)
Приложение 6. Права и обязанности руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг (корпорация «Нестле»).................612
В этой главе мы расскажем о матрице целенаправленной политики (МЦП) — широко распространенном инструменте управления продуктами. Также будет рассмотрена концепция жизненного цикла товара, которая говорит, о том, что всякий продукт имеет свою жизнь: сначала рождается, потом растет, становится зрелым и наконец угасает. Знание этих стадий жизненно важно, если компания хочет полностью понимать текущее состояние и будущий потенциал'своих рынков.
А. Формальная структура В. Функциональная эффективность С. Эффективность взаимодействия Располагает ли вице-президент по маркетингу достаточными полномочиями в Управлении деятельностью, напрямую связанной с удовлетворением покупателей? Оптимально ли структурирована маркетинговая деятельность в плане функций, товаров, сегментов, конечных пользователей и географических регионов? Хорошо ли налажены коммуникация и рабочие отношения между отделами маркетинга и сбыта? Эффективно ли работает система управления продуктами? Могут ли менеджеры по продуктам планировать свою прибыль или только объем сбыта? Есть ли маркетинговые группы, которым требуется дополнительное обучение, мотивация, контроль, оценка? Существуют ли проблемы между отделом маркетинга и производством, исследованиями и разработками, закупками, финансами, бухгалтерией и/или законодательством, требующие особого внимания?
А. Формальная структура В. Функциональная эффективность С. Эффективность взаимодействия Располагает ли вице-президент по маркетингу достаточными полномочиями в управлении деятельностью, напрямую связанной с удовлетворением покупателей? Оптимально ли структурирована маркетинговая деятельность в плане функций, товаров, сегментов, конечных пользователей и географических регионов? Хорошо ли налажены коммуникация и рабочие отношения между отделами маркетинга и сбыта? Эффективно ли работает система управления продуктами? Могут ли менеджеры по продуктам планировать свою прибыль или только объем сбыта? Есть ли маркетинговые группы, которым требуется дополнительное обучение, мотивация, контроль, оценка? Существуют ли проблемы между отделом маркетинга и производством, исследованиями и разработками, закупками, финансами, бухгалтерией и/или законодательством, требующие особого внимания?
В американских компаниях используются специальные методы планирования и управления программами производственно-технических ново-
спективы использовать компьютер для озвучивания изображений, а также понимания им человеческой речи, ведения компьютером диалога со специалистом на родном для специалиста языке. Способность компьютера с голоса воспринимать несложные команды управления программами, открытием файлов, выводом информации на печать и другими операциями в ближайшем будущем создаст самые благоприятные условия пользователю для взаимодействия с ним в процессе профессиональной деятельности.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтам на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т.п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей систем (министра, генерального директора производственного объединения и др.). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления нашли широкое применение. Но тем не менее они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружает высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними.
корпоративных систем управления программами (первая
управления программами . . ..............5
управления корпоративными программами" рассматриваются
программами, так и на специалистов по теории управления органи-
управления программами
корпоративных систем управления программами, и, во-вторых,
Практика управления программами говорит о том, что хорошие результаты с точки зрения реализуемости заданий программ получаются в том случае, когда, помимо ответственных исполнителей программных заданий, назначаются и их контролеры.
Уменьшением стоимости Уменьшение длительности Участников реализации Уменьшение материальных Уменьшение переменных Уменьшение себестоимости Уменьшение трудоемкости Уменьшение задолженности Уменьшению численности Уменьшению трудоемкости Уменьшенных диаметров Уменьшить потребность Уменьшить зависимость вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
