|
Управления структурными
Структуру аппарата управления предприятий нефтегазодобывающей промышленности можно рассмотреть на примере УБР (рис. 14). Она характеризуется наличием руководителя (начальника УБР), его заместителей (главного инженера, главного геолога, главного экономиста, заместителя начальника по общим вопросам и др.); функциональных отделов, выполняющих определенные задачи управления. Структурные подразделения аппарата действуют в соответствии с установленным положением и должностными инструкциями, утвержденными начальником управления.
Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения. Во-первых, каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ее вмешательства в оперативную деятельность подразделения. Например, планово-экономическое управление, занимающееся вопросами планирования и контроля выпуска и производственных затрат, не может давать указания отделу сбыта в части корректив политики в сфере продаж — это прерогатива управления маркетинга и сбыта. Во-вторых, прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению централизованных показателей. В части же методов их достижения аппарат управления может лишь давать свои рекомендации руководителю центра ответственности.
Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения. Во-первых, каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ее вмешательства в оперативную деятельность подразделения. Например, планово-экономическое управление, занимающееся вопросами планирования и контроля выпуска и производственных затрат, не может давать указания отделу сбыта в части корректив политики в сфере продаж — это прерогатива управления маркетинга и сбыта. Во-вторых, прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению централизованных показателей. В части же методов их достижения аппарат управления может лишь давать свои рекомендации руководителю центра ответственности.
Организационные нововведения окупаются, как правило, быстрее технических и поэтому также имеют важное значение для успеха предприятия. К ним относят: нововведения в организацию производства, новые методы маркетинга, финансовые нововведения, новые методы управления, структурные нововведения, нововведения, относящиеся к изменению конкуренции, характеристик и сегментации рынка и другие нововведения.
Следующие рисунки (11.6, 11.7, 11.8, 11.9, 11.10) иллюстрируют характер и содержание каждого стиля руководства модели Блэйка—Моутона в отдельности с точки зрения трех параметров: философия управления; структурные последствия; организационные последствия.
Философия управления Структурные последствия Организационные последствия 1
Философия управления Структурные последствия 1 Организационные последствия
Философия управления Структурные последствия I Организационные последствия
Число уровней управления объединением зависит от характера его производственной структуры, размещения производств, типа застройки, а также от сложности управления структурными производственными единицами.
пускаемой продукции, повышение эффективности производства. Если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом, полученным в результате их осуществления; прогрессивность — соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам; перспективность — при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации; комплексность — при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи со смежниками, состояние объекта управления и т.д.); оперативность — своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения; оптимальность — многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий организации; простота — чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает (безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб организации); научность — разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития экономики в рыночных условиях; иерархичность — в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления; автономность — в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей; согласованность — означает, что взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, между относительно автономными звеньями системы управления по го-
В любых вертикальных разрезах системы управления недвижимостью должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Содержание служб и отделов управления, аппарата управления структурными производственными подразделениями влечет за собой возникновение определенных затрат. Они также неизбежны, как и производственные расходы. Расходы по управлению производством относят к накладным (см. параграф 4.5) и в-целом рассматриваются в их составе. Однако специфичность функций управления требует выделять из состава накладных расходов затраты по организационной деятельности и их классификацию.
Коммерческий расчет для подразделений организации — это метод управления структурными подразделениями, основанный на контроле хозяйственной деятельности цеха, отдела, участка и т.д. Коммерческий расчет состоит в предоставлении в рамках единого хозяйства оперативной самостоятельности отдельным звеньям и создает у них экономическую заинтересованность в выполнении плановых заданий. Поэтому необходимо выделить результаты, зависящие непосредственно от работы данного подразделения. Чтобы такое выделение (элиминирование) стало возможным, нужно обеспечить подразделение всеми1 необходимыми материальными ресурсами по определенным, заранее намеченным ценам, надлежащими оборотными средствами. В то же время подразделению должны быть определены количественные и качественные задания — прежде всего по себестоимости производства.
Система единого управления структурными подразделениями трудового коллектива
11. Воронин А.А., Мишин С. П. Модель оптимального управления структурными
Другое направление формирования региональной промышленной структурной политики - это учет опыта ближнего и дальнего зарубежья. Этот опыт в основном касается проблем организации управления структурными преобразованиями. В структуре управления промышленностью этих стран имеются органы, обеспечивающие контроль, регулирование и стимулирование структурных процессов. Так, в США и Японии эти процессы регулируются и координируются органами управления промышленностью; во Франции - специальным комиссариатом планирования; в Германии - акционерным обществом промышленного кредита; в Англии и Италии - государственными финансово-промышленными объединениями в виде ЭФИМ (департамент экономики, финансов, инвестиций и маркетинга) и ЭНИ (экономики, науки и инвестиций). Благодаря эффективной политике и активным действиям (субсидирование, кредитование, протекционистская защита и др.) этих организаций за короткий срок проведена структурная модернизация большинства отраслей промышленности в Англии и Италии, Франции и Германии. Причем в этих странах главные усилия сосредотачиваются на отборе мероприятий по приоритетам, благодаря чему достигается всемерная поддержка структурной модернизации, вплоть до защиты от потери созданного потенциала внутреннего и внешнего рынка и инфраструктуры. Для этого широко применяются оздоровление (санирование) и активизация политики инвестирования процессов реконструкции производительных сил.
Под бюджетированием понимается метод управления структурными подразделениями энергокомпании (включая и исполнительный аппарат АО), основанный на лимитировании планируемых для них расходов и доходов.
Соотношение централизации и децентрализации в управлении. Существенным для формирования механизма внутрифирменного ценообразования является уровень централизации или децентрализации управления структурными подразделениями предприятия.
Подсистема управления корпорацией, как правило, имеет иерархическую структуру (рис. 6.1—6.2), существенно различается для корпораций разного масштаба и состоит из органов централизованного управления, руководимых высшими руководителями корпорации, и органов управления структурными элементами корпорации (отделениями, компаниями, фирмами, предприятиями).
витие организации и функциями, обеспечивающими функционирование организации (оптимальное соотношение — 1:3); потенциальные имитации — временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления, т.е. каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня; экономичность — предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства (если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом, от их осуществления); прогрессивность — это соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам; перспективность — при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации; комплексность — при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.); оперативность — своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения; оптимальность — многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий организации; простоту — чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает (безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб организации); научность — разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития экономики в рыночных условиях; иерархичность — в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления; автономность — в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей; согласованность — означает взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени; устойчивость —для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом; многоаспектность — управление персоналом как по вертикали так'и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: адм.-хозяйственнвму, экон., правовому и т.п.; прозрачность — система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всед подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом; комфортность — система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Напр.. выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформле-
Участников таможенного Умственными способностями Унифицированных документов Унификации отчетности Уникальных месторождений Уникального оборудования Унитарными предприятиями Унитарного предприятия Универсальных нормированных Универсального характера Университета управления Участников возможность Уплаченных таможенных вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
