|
Управление затратами
• Управление закупками
О Управление закупками (Purchase Order).
Как правило, функции комплексных КСБУ шире чисто бухгалтерских. Так, дополнительно ведется для расчета зарплаты учет кадров, для учета движения товарно-материальных ценностей — управление продажами, управление закупками. В ряде систем сделан акцент на электронный документооборот и совмещенное с этим делопроизводство. Таким образом, КСБУ обеспечивают реализацию как финансового, так и управленческого учета, оперативного учета, статистического учета и отчетности. Такие «сверхразвитые» КСБУ (модули: «Управление продажами», «Управление закупками», «Торговый зал» и др.) приближаются к ИС масштаба предприятия.
В отличие от БЭСТ-3 система БЭСТ-4 дополнена многими возможностями и режимами. Введен полноценный бухгалтерский учет по забалансовым счетам. На забалансовых счетах, так же как и на остальных счетах, может быть открыт аналитический учет, получены любые отчеты и справки. Создан новый АРМ "Управление закупками", предоставляющий пользователю множество дополнительных возможностей. Ведется реестр счетов кредиторов. Можно выписывать счета в валюте и отслеживать взаиморасчеты даже в том случае, если платежи производятся в рублях. К счетам кредиторов "привязаны" товарные документы поставщиков и подрядчиков - счета-фактуры. При вводе счетов-фактур поддерживаются справочники товаров, материалов и услуг. На основании реестра счетов-фактур формируются отчеты по книге покупок. На основании счета-фактуры можно автоматически формировать документы оприходования запасов (товаров, материалов) на складах. При этом введена возможность неполного оприходования - пользователь сможет указать количество брака и недостачи в поставке и автоматически генерировать соответствующие проводки.
Подсистема «снабжение» обеспечивает поддержку решений по планированию и управлению складскими операциями. В рамках подсистемы увязываются сбыт, снабжение и складское хозяйство. Она включает следующие подсистемы: управление продажами (ведение и оценка контрактов с заказчиками, статистическая обработка продаж), управление закупками (ведение базы данных по поставщикам, проверка надежности поставщиков), управление запасами (отслеживание изменений в материальных запасах, прогноз потребности в резервных запасах и времени выполнения заказов, выработка рекомендаций по складским местам и распределению товара по складу), управление партиями товаров (отслеживание партий товара на стадиях закупки, сборки или производства, обслуживания, текущего ремонта).
Управление закупками
• система планирования потребности в материалах (рис. 4.4), охватывающая планирование на трех уровнях: на первом уровне осуществляется программное планирование, затем — распределение материалов и управление закупками (здесь фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);
• управление закупками;
Определяющее значение для производства имеет такая логистическая функция, как управление закупками. Логистика закупок призвана обеспечивать снабжение производства сырьем, вспомогательными и производственными материалами вплоть до основных участков производства, где непосредственно происходят затраты. При этом необходимо стремиться к сокращению затрат на производство. Оптимизация поставок с уточнением их вида, времени и места доставки должна предусматривать минимизацию транспортных затрат.
- управление закупками - в рамках которого осуществляется контроль исходящих финансовых потоков (приобретение сырья, материалов, оплата работ и услуг);
Управление закупками оборудования и техники
Тема 5. Управление затратами на обеспечение качества.
Управление текущими затратами банка: общее понятие и структура. текущих затрат банка; особенности в номенклатуре и общей структуре затрат банка; альтернативные концептуальные подходы к управлению затратами; управление затратами по содержанию наемного персонала; управление затратами банка как налогоплательщика; управление затратами по коммерческому и техническому направлениям; управление затратами по обеспечению собственной безопасности банка; управление затратами непроизводственного характера; управление затратами региональных подразделений банка.
Методика ABC предполагает управление затратами на основе их более точного отнесения на процессы и продукцию, что позволяет обеспечить ресурсосбережение через реальное снижение затрат как за счет сокращения деятельности (операций), не создающей добавленной стоимости, так и за счет совершенствования деятельности (операций), повышающей ценность продукции. В отличие от традиционных методов учета затрат, основывающихся на прямом соотнесении выпускаемой продукции с потребляемыми ресурсами, методика ABC основывается на соотнесении конкретных выпускаемых изделий и видов производственной деятельности (операций), с одной стороны, и на соотнесении видов производственной деятельности (операций) с потребляемыми ресурсами, с другой стороны. Соответственно распределение косвенных затрат будет основываться на характеристиках
Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения. выявить виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования.
В АВСМ указанные принципы относятся к управлению затратами (в том числе в целях их сокращения) независимо от того, как калькулируется себестоимость — функциональным способом или нет. Если выделены ключевые виды деятельности и соответствующие им носители затрат, то контроль/снижение распространения носителя затрат означает и контроль/снижение соответствующих затрат. Доказано, что идентификация, измерение и контроль носителей затрат (в рамках системы бюджетирования по видам деятельности) дают дополнительную ценную управленческую информацию, снижая тем самым риск придания чрезмерной значимости мерам финансового контроля (этот эффект мы далее обсудим). Выделяя ключевые виды деятельности организации, АВСМ должно помочь руководителям сконцентрироваться на наиболее важных или требующих особого внимания видах деятельности. С этой точки зрения достоинство системы АВСМ проявляется также в том, что она позволяет руководителям различать виды деятельности, создающие добавленную стоимость и не создающие таковой, т.е. повышающие "ценность" товара или услуги в глазах потребителей и не влияющие на потребительские оценки (например, затраты на хранение сырья, материалов и готовой продукции). Если можно выделить виды деятельности, не создающие добавленной стоимости, и соответствующие им носители затрат, применение функциональных методов в программах снижения затрат позволит улучшить управление затратами и повысить конкурентоспособность фирмы (к вопросам снижении затрат мы еще вернемся в этой главе).
Однако требование сравнения плановых и фактических показателей, определения отклонений и принятия мер при обнаружении существенных отклонений остается для АВСМ основным. Более того, успешность применения функциональных методов (будь то ABC, ABB или АВСМ) в огромной степени зависит от того, насколько корректно организация способна идентифицировать основные виды деятельности и, что еще сложнее (как было показано в гл. 4), соответствующие им носители затрат. Заметим также, что если в организации система "традиционных" центров ответственности разработана достаточно тщательно, то она и будет соответствовать структуре ключевых видов деятельности. Любое управление затратами (с применением функционального подхода или нет) должно основываться на понимании причин возникновения этих затрат. В некоторых случаях группировка затрат в "пулах" по видам деятельности с определением для каж-
Управление затратами по видам деятельности (АВСМ) основано на контроле затрат по видам деятельности, а не на контроле отдельных статей затрат.
К] — по отношению к хозяйственному процессу: до и после даты составления отчетности по данному процессу. Иными словами, это прогнозные калькуляции, примерами которых переполнена книга, и отчетные, составляемые после того, как станут известны все фактически понесенные затраты. Весь смысл калькулирования состоит в прогнозных расчетах, именно они формируют бюджет и в конечном счете влияют на величину капитала. Калькулирование по фактическим данным носит "посмертный" характер, и чем дольше период, за который они составляются, тем ниже их познавательная ценность. Здесь уместно напомнить учение замечательного немецкого автора Фрица Шмидта (1882—1950) об органическом калькулировании. Сознавая недостатки традиционной бухгалтерии, он настаивал на составлении ежедневных калькуляций (почти как в советском общественном питании). Только анализ ежедневных колебаний фактической себестоимости готовой продукции (а величина себестоимости колеблется существенно больше, чем отпускные цены готовой продукции) может обеспечить достаточно эффективное управление затратами. Однако в этом случае возникают большие сложности, связанные с дополнительной работой.
Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, за качество поставляемых материалов и т.д.
Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.
Управление затратами 1 1 1 2
Управленческих процессов Управленческими функциями Управленческой документации Управленческой отчетности Управленческое взаимодействие Управленческого планирования Учитывается возможность Управлений механизации Управления экологической Управления экономики Управления энергокомпанией Управления ассортиментом Управления центрального вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
