|
Потребности сотрудников
При достижении определенного уровня стремление к удовлетворению соответствующих ему потребностей в качестве мотивов уже не действует. На первый план выходят потребности следующего, более высокого уровня, и именно они теперь определяют побудительные причины — и так до тех пор, пока не будет достигнут самый высокий уровень иерархии. Было сделано множество попыток уточнить и дополнить иерархию потребностей по Маслоу (Мак-Клиланд, 1975), однако все они по-прежнему исходили из предположения о том, что мотивация основана на стремлении удовлетворить иерархическую систему потребностей.
Предположим, что планируемый запас материалов на конец периода равен 10% от потребности следующего квартала. Запас на начало периода равен остатку на конец предыдущего периода.
Особого внимания заслуживает возможность выявления потерь деталей, полуфабрикатов в балансах движения внутри цеха и между цехами, с подтверждением остатка данными о фактическом их наличии. Инвентаризация как элемент оперативного и финансового учета выполняет функции двух видов учета. В оперативном учете она служит для контроля за величиной и комплектностью незавершенного производства. По данным инвентаризационных ведомостей корректируется расчет плановой потребности следующего периода, расчеты месячных программ цехов, участков, производственных заданий бригадам. В финансовом учете по инвентаризационным ведомостям производят оценку остатков незавершенного производства и определяют себестоимость готовой продукции. В то же время, как показано на рис. 4.19, проверка соответствия учетных данных и фактического наличия не является обязательной для ежемесячного калькулирования конечной продукции.
3. Сырье и материалы закупаются предприятием в размере месячной потребности следующего месяца; оплата сырья осуществляется с лагом в 30 дней.
Приобретение сырья (в размере потребности следующего месяца) 89,0 97,1 105,9 115,6 126,1 137,6
1 Необходимо делать расчет для каждого вида основных материалов. -Примеч. перее. : 10% от потребности следующего квартала. ' Рассчитывается.
Потребности трех низших уровней наиболее тесно связаны с бессознательным, тогда как потребности двух высших — уважение и самоактуализация имеют непосредственное отношение к понятию эго. Теория Маслоу гласит, что потребности низшего уровня удовлетворяются прежде, чем потребности высшего уровня; таким образом, существует преобладание одних потребностей над другими. Это означает, что если индивидуум испытывает сильный голод или жажду (что является физиологическими потребностями), он не будет заботиться о дальнейшем развитии своего интеллекта (самоактуализация) до тех пор, пока не утолит голод или жажду. Такая простая ступенчатая функция имеет свои ограничения. Многие люди не следуют логической последовательности, состоящей в том, чтобы сначала удовлетворить потребность одного уровня, а затем последовательно перейти к удовлетворению потребности следующего уровня. Разработанная Маслоу теория, рассматривает индивидуума в профессиональной деятельности, и поэтому она используется для выявления мотивации работников на многих уровнях и во множестве различных сфер деятельности, что, по мнению некоторых, слишком широко. Критикам теории Маслоу следует напомнить, что в 1990-х гг. для многих работников на первый план вышла потребность более низкого уровня, а именно потребность в безопасности и надежности рабочего места. Многие из тех, кто раньше был движим мотиваторами более высокого уровня, такими, как повышение служебного статуса и карьерное продвиже-
Альдерфер (Alderfer, 1972) внес коррективы и углубил исследования Маслоу, посвященные мотивации, выдвинув предположение о существовании трех базовых групп потребностей: в существовании, связанности и росте. Эта так называемая теория мотивации ERG (existance, relatedness, growth) объединила в одну категорию «существование» первые две низшие потребности, выделенные Маслоу, потребности следующего уровня — социальные и в уважении (признании) — в категорию «связанность», а потребность высшего уровня по Маслоу — в самоактуализации — отнесла к категории «рост». Кроме того, Альдерфер подразделил мотивацию на две формы: хроническую и эпизодическую. Под хронической мотивацией подразумеваются постоянно действующие и лежащие в основе существования факторы воздействия, скажем физический дискомфорт (например, артрит) или сильное желание занять пост высшего руководителя крупной компании. Эпизодическая мотивация имеет спорадический характер, например желание сесть на диету при виде собственной расплывшейся фигуры в зеркале душевой комнаты.
После того как базисные потребности успешно удовлетворены, приобретают значение потребности следующего уровня:
Принципиальное различие теорий Маслоу и Альдерфера заключается в том, что по Маслоу человек, удовлетворивший потребности нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего, верхнего, уровня и т.п., а по Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня.
У любого человека есть потребности. В частности, А. Маслоу выделил пять уровней человеческих потребностей: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности и в уверенности в будущем; 3) социальные потребности: потребность во власти, любви и т. д.; 4) потребность в уважении; 5) потребности в самовыражении и личностной реализации. Удовлетворив физиологические потребности, он начинает стремиться к удовлетворению потребностей следующего уровня — потребность в безопасности и потребность в уверенности в будущем, затем — потребности следующего уровня и т. д. Естественно, труд также должен приносить удовлетворение потребностей, иначе человек не стал бы трудиться.
• удовлетворенность потребности сотрудников в признании;
В процессе функционирования этой системы осуществляется преобразование входов (поступающих на входы ресурсов) в выходы. При эффективном преобразовании ресурсов образуется добавочная стоимость выходов по отношению к входам, в результате чего формируются дополнительные выходы: увеличиваются продажи, формируется прибыль, увеличивается доля рынка, реализуется социальная ответственность организации, удовлетворяются потребности сотрудников, обеспечивается рост организации и т.д.
По контрасту с рассмотренными работниками те, у кого стремление к фактору 9 сочетается с низкой потребностью в факторе 4, также стремятся к переменам, но могут воспринимать коллег как нечто второстепенное по сравнению с переменами как таковыми, вероятно, даже как простых статистов. В этом случае перемены могут привести к появлению пострадавших, которых может быть гораздо больше, чем следовало бы. Для этих индивидуумов перемены должны иметь отношение только к производственным заданиям, но не к людям. Таким образом, несмотря на то, что мы тщательно и объективно обдумали требуемые перемены, мы можем столкнуться с серьезными проблемами в ходе их осуществления, если при этом будут игнорироваться законные требования сотрудников организации. По мере нарастания сопротивления переменам с их стороны мы можем столкнуться с всеобщей утратой мотивации. Следует систематически обсуждать потребности сотрудников и их пожелания в процессе планирования перемен и ставить их в известность о ходе перемен; при этом корректирующие действия в процессе перемен следует рассматривать как необходимые. В этом случае внимание к потребностям сотрудников станет частью выполнения задачи осуществления перемен.
Люди с высокой потребностью в переменах и в признании своих заслуг представляют потенциальную опасность как для организации, так и для самих себя. Они могут спровоцировать образование порочного круга. В погоне за признанием они могут вводить перемены ради перемен и даже не останавливаться перед кардинальными переменами. Это одна из тех проблем, которая настоятельно требует внимания. Руководители должны очень пристально наблюдать за обладателями таких качеств. Всякий раз, когда планируются перемены, следует иметь представление о возможной потенциальной напряженности между потребностями организации в изменениях и личными потребностями этих людей в признании. Иногда они будут работать в контакте с другими сотрудниками, иногда личные потребности сотрудников будут вступать в конфликт с их устремлениями. В этой ситуации частью мотивационной задачи является выявление движущей силы, лежащей в основе стремления к признанию. Может быть, эти сотрудники не получают признания в рамках работы даже тогда, когда оно заслуженно, и стремятся использовать свою страсть к переменам, чтобы привлечь к себе внимание? В таком случае можно помочь им, высказывая признание достаточно часто.
Здесь налицо несоответствие потребностей и богатая почва для формирования стрессов и низкой эффективности действий. Для внедрения перемен, особенно если речь идет о программе изменений открытого типа, не предусматривающей быстрых перегруппировок, немедленной отмены существовавших стандартов и норм и быстрой замены их новыми, требуется руководитель с низкой потребностью в структурах и регламенте. К сожалению, рассматриваемый работник не обязательно будет лучшим кандидатом, от которого персонал может ожидать усилий по стабилизации условий в период, когда потребности сотрудников в структуре, порядке, регламенте должны еще больше увеличиваться (за счет дополнительных элементов неопределенности или угрозы ее возникновения). Однако этому горю можно помочь. Не все руководители с низкой потребностью в структурировании настолько равнодушны и безразличны, чтобы полагать, будто вверенный им персонал будет мотивироваться сам собой. Можно, не имея личной потребности в структурах и регламенте, создавать их для других. Это очень редко встречающийся навык, но ему можно обучиться. И здесь многое зависит от подготовки к действиям в условиях перемен.
При проявлении влиятельности учитываются чувства и потребности сотрудников / при проявлении влиятельности чувства и потребности сотрудников не учитываются
• удовлетворение потребности сотрудников в оценке собственного труда и качественных характеристик и др.
Последний компонент операционной стратегии Дж. Хескетт назвал направленным вовнутрь видением.8 Уровень сервиса зависит от того, насколько персонал компании разделяет планы менеджмента. Следовательно, исходным пунктом планов становятся нужды сотрудников. При этом руководство должно ответить на следующие вопросы: в чем состоят потребности сотрудников, как они воспринимают концепцию обслуживания? Могут ли они входить в число совладельцев компании? В чем заключается система стимулирования и оплаты труда?
Для стимулирования работы торгового персонала применяются дополнительные факторы мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют потребности сотрудников в общении с коллегами, дают возможность отойти от ежедневной рутины, встретиться и обсудить проблемы с руководством и почувствовать себя членами большого коллектива.
Для стимулирования работы торгового персонала применяются дополнительные факторы мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют потребности сотрудников в общении с коллегами, дают возможность отойти от ежедневной рутины, встретиться и обсудить проблемы с руководством и почувствовать себя членами большого коллектива.
Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприимчив и по отношению к их личным заботам и проблемам, оказывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согласовывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно и адекватно информирует сотрудников в понятной для них форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их заданий. Консультирует сотрудников и содействует их профессиональному развитию.
Потребляемых нефтепродуктов Потребления электрической Потребления использования Потребления населением Постоянному улучшению Потребления природного Потребления сбережения Потребления строительных Потребление энергоресурсов Потребление населения Потребление первичных Потребление составляет Потреблении материальных вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
