|
Разработке стратегических
При планировании нельзя идти последовательно шаг за шагом, необходимо постоянно осуществлять обратную связь между отдельными планами. Таким образом, планирование - это не последовательный, а синхронный процесс. В связи с этим особенно важной в процессе планирования становится организация сотрудничества, обеспечивающая быстрый обмен соответствующей информацией. Это означает, что для планирования нужна работа в команде, тем более потому, что до сих пор не удалось изобрести такую систему планирования, при которой частные планы согласовывались бы автоматически или цепочки плановых цифр возникали механически, как это происходит при двойной записи в бухгалтерии. Поскольку при планировании речь идет не только о формировании количественных показателей, но и о постановке целей, разработке стратегий и мероприятий, наверно, в принципе, невозможно создать систему планирования, так же надежно согласовывающую различную информацию, как это делает бухгалтерия на основании плана счетов.
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
• слишком большое внимание анализу и разработке стратегий;
Рис. 30. Два подхода к разработке стратегий международного маркетинга
Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это f обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение ко выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами, стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе вар решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию. Это тем более необходиг всевозможных факторов и появления альтернатив действий.
При анализе мировых рынков и разработке стратегий торговли мы ищем структуры или фигуры графиков, прибыльные в прошлом (согласно историческим данным). Следовательно, они должны иметь вероятность дальнейшего успеха в будущем. Мы полагаем, что нашли такую структуру или общую фигуру в отношении Фибоначчи ФИ.
Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Особенности стратегических и тактических решений представлены в таблице 2.
Применительно к разработке стратегий регионального развития ме-
При разработке стратегий развития социально-экономического объек-
13. Какую роль играет маркетинг при разработке стратегий?
3 Какие содержание и структуру посланий должны выбрать обе компании при разработке стратегий своей коммуникационной деятельности?
До недавнего прошлого советы директоров не принимали участия в принятии общефирменных решений в такой степени, которая позволила бы использовать их богатый опыт и знания. Однако в настоящее время возросшая сложность внешней среды бизнеса и потребность в как можно большем объеме профессиональных знаний при разработке стратегических планов помогли найти более активную роль для советов директоров корпораций.
тегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:
— разработке стратегических планов СБЕ;
При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.
Аудитор может выдавать рекомендации руководству фирмы не только по текущему оперативному управлению фирмой, но и по перспективному развитию, оказывать помощь в разработке стратегических направлений развития и долгосрочных планов.
При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:
5. Растущее значение стратегических альянсов и сетей. В процессе глобализации компании осознают, что какими бы крупными они ни были, им не хватает общих ресурсов и предпосылок для успеха. Достаточно представить себе экономически выгодную цепочку поставок, чтобы понять, что без партнерства не обойтись. Ford, McDonald's и Levi's Strauss своими достижениями в первую очередь обязаны глобальному партнерству, обеспечивающему все необходимые компоненты для успеха. Старшие руководящие работники все больше времени уделяют разработке стратегических альянсов и сетей, создающих конкурентное преимущество для фирм-участников.
дия, носящая название "hands-on management" или "hands-on support". Перевести это образное выражение можно как "управлять (или помогать), держа руку на пульсе". Инвестору небезразлично, как компания использует предоставляемые им средства. Это не означает, что над финансово-хозяйственной деятельностью учреждается мелочная опека. Представитель венчурного фонда, как правило, — инвестиционный менеджер, входит в состав Совета директоров компании в качестве неисполнительного директора. Он присутствует на регулярных заседаниях Совета и принимает участие в разработке стратегических решений. Исполнительные директора компании отчитываются перед Советом, как этого требует ее устав. Обычно раз в месяц на Совет директоров подаются отчеты управляющих (management accounts), которые составляются в произвольной форме. По сути — это месячные отчеты о движении денежных средств компании. В тех фирмах, где существует эффективная система управления финансами и отчетности (нечастный случай для российских компаний), Совет директоров может регулярно получать основные финансовые отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств).
Книга посвящена проблемам стратегического менеджмента на предприятии, актуальность которого определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. В ней комплексно рассмотрены все стороны стратегического менеджмента: анализ внешней среды и внутренних возможностей предприятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений. Со стратегических позиций рассматриваются проблемы интеграции и диверсификации хозяйственной деятельности, анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую активность, а также опыт принятия стратегических решений на российских предприятиях.
II 1987 — 1991 Условная Некоторая самостоятельность привела гг. экономическая к разработке стратегических решений
Необходимо отметить, что примерно до 1987 г. предприятия не проявляли особого интереса к стратегическим решениям. Лишь некоторое послабление регламентации деятельности, предоставление, как мы говорим, условной экономической самостоятельности в рамках проекта ЗС — «Самоокупаемость, самофинансирование, самостоятельность», а также развитие хозрасчета (I и II модели хозрасчета, которые на деле мало отличались друг от друга) стимулировали активность предприятий и их интерес к разработке стратегических решении.
Результат производства Результат вычислений Результат выполнения Результат управления Результирующих показателей Ритмичность производства Родителей усыновителей Ромашкинского месторождения Российская финансовая Расчетном депозитарии Российский налоговый Российские нормативные Российские стандарты вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
