|
Дивизиональной структуры
циональную структуру. Каковы же причины подобного рассогласования в японских компаниях? Дивизиональная структура имеет ряд недостатков, и это хорошо видно из обследования, проведенного Центром по вопросам производительности района Кансай1. Во-первых, при дивизиональной структуре ослаб-
о в Японии дивизиональная структура менее попу-даже в диверсифицированных компаниях и полно-в них централизованы; центральные конторы имеют аппарат. Такая централизация создает возможности для крупных стратегических инициатив, усиливает функциональные возможности исследований, производства и сбыта.
организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством . Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.
В США различные дивизисналъные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В шестидесятые годы дивизиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные структуры. К 1972 г. 70% крупных европейских фирм, имевших в 1960 г. функциональную структуру, перешли на дивизиональную структуру с тем, чтобы более эффективно реагировать на изменения в экономической и социальной обстановке12. По данным профессора Генри Минцберга именно по этой причине большинство крупных европейских фирм перешло на использование дивизиональных структур . Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры14.
Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.
Рис. 12.6.Дивизиональная структура с международным отделением.
С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — тип организационной структуры, разработанный в интересах больших
ративное решение производственных проблем. Общее снабжение обеспечивает непрерывность технологического цикла. Договор дает возможность снизить налоговые отчисления. «У нас сегодня смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках основного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, — а по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты — выполнение бизнес-планов, бюджетов», — поясняет управляющий.
Дивизиональная структура — одна из пяти разновидностей структур организации, описанных американским исследователем Г. Минцбергом. Характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную администрацию — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно. Децентрализация в дивизиональной структуре не идет, однако, дальше назначения исполнителя во главе отделения, т. е. она довольно ограничена.
Во-первых, в высшем звене управления японских корпораций много выпускников университетов, как и в руко-шодстве исследовательских целевых групп. Это позволяет высшему руководству понимать технические проблемы проекта и давать практические рекомендации группе. Так было во многих случаях в «Сони» и «Хонде» и других успешно функционирующих японских корпорациях. Чем •больше развита наука п техника, тем сложнее высшим менеджерам понимать технические аспекты разрабатываемых проектов, тем важнее особая профессиональная и университетская подготовка высшего управленческого персонала. Чем больше университетских выпускников р"а-ботает в компании, тем легче выбрать из их числа участников проекта и сформировать из них эффективно действующую исследовательскую группу. Централизованная организация и меньшее использование дивизиональной структуры также способствуют формированию сильных целевых групп.
ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс» и «Корнинг Гласе». В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации.
ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.
Департаментализация. Централизованные и децентрализованные организационные структуры. Бюрократические организационные структуры-Преимущества и недостатки функциональной структуры. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры. Адаптивные (органические) организационные структуры. Проектная организационная структура. Матричная организационная структура.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были* родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.
Различают два основных вида дивизиональной структуры.
Дивизионалъная структура может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. При такой структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры достаточно отчетливо прослеживается с повышением уровня диверсификации производства. Принципиальная схема дивизиональной структуры управления приведена на рис. 7.4. Производственные подразделения компании получают определенную самостоятельность. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Главную роль в подобных структурах играют управляющие, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Образование дивизионов, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация', по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация', по обслуживаемым территориям -региональная специализация.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия фирмы, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресурсы, то многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В-третьих, многие современные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль их участников. В-четвертых, в растущем числе отраслей (включая производство компьютеров, полупроводников, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы — производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевая организация сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.
Прогрессировавший процесс диверсификации определил новые рыночные приоритеты. Отодвинув значимость эффекта масштаба на задний план, он открыл перспективу для быстрого развития дивизиональной структуры. Она ориентирует деятельность фирмы уже не по функциональному признаку, а на четко определенные продуктовые рынки (рис. 13).
Чтобы устранить недостатки дивизиональной структуры, ее пришлось совершенствовать и корректировать. Для того, чтобы включить в полной мере эффект масштаба, например, пытались изъять из компетенции отделений управление производственной деятельностью, объединив их в отдельный центр прибыли на более высоком, чем другие отделения, уровне (главой такого отделения становился вице-президент фирмы). Однако и в этом случае проявились противоречия между деятельностью по оптимизации прибыли производства, с одной стороны, и маркетинговых служб, НИОКР, с другой. Ведь с точки зрения производства для оптимизации прибыли необходим массовый объем выпуска стандартизированной продукции, а успешная концепция производства, с точки зрения маркетинга, связана с его реакцией на частые изменения продукции и технологий.
Развитие дивизиональной структуры привело к появлению матричной. Ее организационная схема показана на рис. 14. Эту структуру обычно используют в тех случаях, когда фирма стремится оперировать сложной системой реакций в ответ на воздействие экономической среды. Она позволяет сочетать основные достоинства рассмотренных ранее структур, обладает как хорошими производственной и конкурентной реакциями, так и высоким потенциалом инновационного и стратегического развития. Однако эффективно функционировать матричная структура может лишь при условии профессиональной способности высшего руководства фирмы управлять конфликтными ситуациями между управляющими отдельных СЗХ и центров прибыли. А возникновение их неизбежно, когда происходит разрыв между полномочиями и ответственностью.
Деятельности участвуют Деятельности указанных Дальнейшем предполагается Деятельности управления Деятельности увеличение Дебиторской задолженностью Децентрализации управления Дефицитной продукции Деформированного состояния Декоративно прикладного Делегирование полномочий Демографическая статистика Демографические переменные вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
