|
Реализации намеченных
Стоимостная оценка сопутствующих результатов включает дополнительные экономические результаты в разных сферах народного хозяйства, а также экономические оценки социальных и экологических последствий реализации мероприятия.
На предпропзводствспной стадии ожидаемую экономическую эффективность мероприятия следует оценивать по всему циклу разработки и реализации мероприятия —за весь срок осуществления мероприятия
Общий подход к выбору наилучшего варианта реализации мероприятия сводится к следующему:
6. Экономический эМвкт на всех этапах реализации мероприятия определяется как:
7, Ожидавши экономический аффект по всему циклу разработки ж реализации мероприятия определяется;
10, Выбор наилучшего варианта реализации мероприятия при неодинаковых по величине затрат в результатов у ряда мероприятий•осуществляется:
Стоимостная оценка сопутствующих результатов включает дополнительные экономические результаты в разных сферах народного хозяйства, а также экономические оценки социальных и экологических последствий реализации мероприятия.
На всех этапах реализации мероприятия экономический эффект определяют как прибыль П или ее прирост ЛП хозяйственного звена от производства и реализации продукции за счет мероприятий ( в году / за вычетом затрат 3? на его осуществление.
На предпроизводственной стадии ожидаемую экономическую эффективность мероприятия следует оценивать по всему циклу разработки и реализации мероприятия — за весь срок осуществления мероприятия,
Общий подход к выбору наилучшего варианта реализации мероприятия сводится к следующему:
На Предпроизводственной стадии ожидаемую экономическую эффективность мероприятия оценивают по всему циклу разработки и реализации мероприятия — за весь срок осуществления мероприятий Т.
Создание жизненного цикла вошло в практику многих крупных японских компаний. Его суть в следующем. Фирма предлагает работникам,используя специальный трафарет, указать, к какому возрасту они надеятся реализовать свои замыслы в отношении покупки тех или иных товаров, другие жизненные планы, в том числе и планы должностного роста. Служба кадров собирает ответы. Проходят месяцы, и работникам может показаться, что собранные анкеты лежат мертвым грузом. Однако администрация время от времени начинает приглашать отдельных рабоников на беседы, предлагая свою помощь в реализации намеченных планов (ссуды на покупки, консультации при приобретении жилья и т.п.) Она заведомо не принимает на себя четких обязательств и действует по отношению к работникам сугубо выборочно. Но сам факт, что кому-то подобная помощь предоставляется.
АВТОРИТЕТ ДОЛЖНОСТИ - объективная основа авторитета руководителя, которая автоматически не обеспечивает реальный авторитет. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Меры по укреплению авторитета руководителя особенно необходимы, разумны и естественны в условиях, когда ведется работа по реализации намеченных целей.
Выбор оптимального варианта должен обеспечиваться на основе многовариантных расчетов, отражающих различные возможные пути реализации намеченных программ строительства. В частности, при этом должны найти решение следующие задачи: а) выбор одной из возможных организационных форм управления строительством в регионе с подчинением строительных организаций данного района одному или нескольким ведомствам; б) создание проектно-строительных и строительных объединений, их рациональная специализация и кооперирование; в) определение рациональной мощности и загрузки организаций основного звена управления (типа треста) и первичных строительных организаций (типа СМУ, СУ, ПМК); г) выбор рационального тица строительной организации (с подчинением ей предприятий производственной базы, средств механизации и транспорта или организация продуктивного кооперирования строительной организации с управлениями производственных предприятий, трестами механизации, автотранспортными предприятиями); д) создание эффективной внутрипроизводственной структуры управления в рамках каждой организации.
Концепция социально-экономического развития страны — это пакет представлений о стратегических целях, задачах и приоритетах социально-экономической политики государства, важнейших направлениях реализации намеченных целей.
2. Для реализации намеченных целей руководство служб и организаций нуждается в информации. Эта информация включает производственные, финансовые, юридические вопросы, а также вопросы, связанные с маркетингом, проблемами охраны окружающей среды. Словом, чем больше предприятие, тем больше информации требуется специалистам.
Каждая организация, осуществляя свои хозяйственные функции, имеет определенный набор целей. Для реализации намеченных целей руководители фирм и подразделений выполняют соответствующие управленческие функции:
Целью разработки этого плана является определение объема потребностей в финансовых ресурсах для реализации намеченных инвестиционных программ, а также возможных поступлений этих ресурсов в процессе осуществления инвестиционной деятельности (доходов от реализации выбывающего имущества в процессе его замены, инвестиционной прибыли и т.п.).
Для реализации намеченных направлений реформы предприятий потребуются решительные шаги, известная смелость в применении менеджмента на российских предприятиях.
Как инструмент планирования трансфертные цены регулируют внутрикорпорационные хозяйственные связи, осуществляемые на основе специализации и кооперирования производства; реализации намеченных планом объемов и структуры производства; обеспечения необходимым сырьем, материалами, компонентами родственных компаний в рамках единого технологического цикла; обеспечения надлежащего качества поставляемой продукции.
В результате сложившаяся в подобных условиях на многих российских предприятиях система внутрифирменного планирования, не привязанная к настоящему бюджетированию, не позволяет их руководителям четко ставить конкретные цели перед своими организациями (прежде всего в финансовых терминах), выстраивать стратегию бизнеса на основе роста его капитализации и т.п. Очень часто неправильно выбраны критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана. Например, руководители большинства крупных нефтегазодобывающих компаний в России, как правило, требуют от менеджеров входящих в их состав дочерних предприятий обеспечения определенного уровня рентабельности производства вместо доходности активов или роста капитализации (еще раз вспомним благополучно лопнувший от высасывания финансовой «крови» своих нефтедобывающих компаний холдинг «Сиданко»). Эти показатели закладываются в бизнес-планы дочерних структур и являются основой для планирования инвестиций и оценки руководителей и специалистов. Такая система внутрифирменного планирования даже не предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, не предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия или фирмы, оценку финансовой устойчивости бизнеса к изменяющимся условиям внешней хозяйственной среды. Здесь этого не требуется. Достаточно заданий по объему выкачиваемых финансовых средств.
4- Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.
Руководства экономикой Руководства компанией Руководства персоналом Руководства производством Руководства управления Руководством менеджера Руководством проверяемого Расширения реконструкции Руководство качеством Руководство определяет Руководство подразделения Руководство предприятием Руководство производством вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
