|
Сопротивления обусловленного
6.7. Источники сопротивления изменениям.
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением: человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода «аккордеона») при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель «стратегической готовности». Методы «разморозки» компаний. Использование информационных лидеров в качестве «агентов изменений». Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-
Третья причина — комплекс «сопротивления изменениям». Прошлый опыт и установившиеся привычки заставляют разработ-
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивле-
В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
11.1. Преодоление сопротивления изменениям
Причины сопротивления изменениям
Причины сопротивления изменениям
При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например, «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии (идеально — на стадии планирования) может помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых затрагивает стратегическое изменение, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
1. Подъем с ноябрьского минимума завершился как раз под уровнем сильного сопротивления, обусловленного нижней границей прошлого торгового диапазона.
4. Точка продажи вблизи сопротивления, обусловленного верхней границей флага.
2. Близость сопротивления, обусловленного внутренней линией тренда.
1. Разворот рынка в непосредственной близости от уровня сопротивления, обусловленного прошлым пиком, предполагал возможность двойной вершины.
2. Пробой сопротивления, обусловленного внутренней линией тренда.
2. Близкого сопротивления, обусловленного внутренней линией тренда, нижней границей треугольника и вершиной ценового разрыва, возникшего при пробое нижней границы треугольника.
Учитывая протяженность непрерывного роста цен и близость уровня сопротивления, обусловленного максимумом 1990 г. на недельном графике ближайших фьючерсных контрактов (не показан), стратегия предполагала ликвидацию позиции при первом признаке слабости рынка. Это случилось в день выхода, когда произошел разрыв вниз, а затем незначительный прокол нижней границы последнего флага.
1. Коррекция до уровня сопротивления, обусловленного концентрацией прошлых относительных максимумов (обозначена стрелками вниз).
Защитная остановка была перемешена близко к рыночным ценам, поскольку рынок достиг зоны сильного сопротивления, обусловленного прошлыми относительными максимумами (обозначено стрелками вниз).
Позиция ликвидирована после верхнего пробоя уровня второстепенного сопротивления, обусловленного нижней границей сентябрьской консолидации и относительным максимумом, образовавшимся после роста цен в октябре.
2. Близость точки возврата на 61,8% (относительно июньского максимума) и уровня сопротивления, обусловленного нижней границей широкого торгового диапазона, сформировавшегося в мае-июне, предполагала вероятный отскок цен вниз несмотря на то, что в июне сформировался значительный относительный минимум рынка.
Среднегодовая доходность Среднегодовой численности Среднегодовой себестоимости Среднегодового работника Сертификация проводится Среднемесячной заработной Среднесписочной численности Среднесрочные облигации Среднесрочной перспективе Среднесрочном прогнозировании Средневзвешенный показатель Средневзвешенное количество Средствах определяется вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
